Wie entsteht Thought-Leadership? Ein Best-Practice-Ansatz von UBS

Authentisches Thought-Leadership beginnt mit authentischen Thought-Leadern.

Veröffentlicht von Kristina Bröckel

In ihrem letzten Blogpost erklärte Bian Salins, dass Thought-Leadership ein wesentliches Konzept für alle ist, die vertrauenswürdige, nahbare Marken gestalten möchten. Doch wer authentisches Thought-Leadership aufbauen will, braucht zunächst authentische Thought-Leader. Die richtigen Kandidaten dafür zu finden ist meiner Erfahrung nach eine der größten Herausforderungen beim Aufbau eines effektiven Thought-Leadership-Programmes. Die Suche gestaltet sich oft schwieriger, als die meisten Marketer zugeben möchten. Doch authentische Thought-Leader zu finden reicht alleine nicht – man muss diese auch entsprechend aufbauen und in sie investieren. Nur wer es schafft, sie zu motivieren und dabei relevante Kennzahlen zu messen, kann letztlich nachhaltige Erfolge erzielen.

Diese Schritte sind für jedes Thought-Leadership-Programm erforderlich – sie haben jedoch eine ganz besondere Bedeutung für Marken der Finanzbranche. Als Social-Media-Strategist bei UBS arbeite ich in einer Branche, die sehr streng reguliert ist. Den meisten Mitarbeitern ist es zum Beispiel nicht erlaubt, Content über ihren Arbeitgeber auf Social Media zu teilen. Da ist es nicht leicht, eine Marke auch nahbar wirken zu lassen.

Markenbefürworter und -botschafter sind für die meisten Banken ein schwieriges Thema – und Thought-Leadership in Social Media wird mit größter Vorsicht angegangen. In den letzten Jahren haben wir jedoch bewiesen, dass es möglich ist, ein regelkonformes, verantwortungsvolles und relevantes Thought-Leadership-Programm zu implementieren, so strikt die Regulierungen auch sein mögen. Dazu benötigt man allerdings eine umfangreiche Planung und eine genaue Vorstellung der angestrebten Ziele. Doch wenn eine Marke der Finanzbranche es schafft, ein solches Programm umzusetzen, bin ich mir sicher, dass es jede Marke schaffen kann. Auf der diesjährigen DMEXCO habe ich – im Rahmen einer gemeinsamen Präsentation mit Bian Salins – erklärt, wie wir bei UBS die Grundlagen für ein solches Programm gestaltet haben.

Viele Marketer haben Schwierigkeiten, innerhalb ihres Unternehmens motivierte, potenzielle Thought-Leader zu finden, die auch bereit sind, im Rampenlicht zu stehen und sich die Zeit nehmen, Content zu erstellen und zu teilen. Dieses Problem hatte ich bei UBS nicht. Sobald wir unser Programm eingeführt hatten, haben sich viele potenzielle Thought-Leader bei uns gemeldet. Einige von ihnen wollten ihre wertvolle Expertise zu einem bestimmten Thema teilen, andere wollten die Marke UBS unterstützen, indem sie bereits vordefinierte Unternehmensinhalte veröffentlichen und wieder andere waren begeistert von der Möglichkeit, parallel zur Unternehmensmarke ihre eigene Personal Brand aufzubauen. Letztere sind nicht unbedingt die besten Kandidaten für Thought-Leadership in Ihrem Unternehmen. Wer ein Thought-Leadership-Programm einführt, muss sich bewusst sein, dass es für das Unternehmen eine Investition von großer Tragweite mit bedeutenden Auswirkungen auf die Marke darstellt. Genau aus diesem Grund ist es auch so wichtig, bei der Wahl der Kandidaten genauer hinzusehen. 

Thought-Leadership: Was bedeutet das genau?

 Zu Beginn sollten Sie klar definieren, was „Thought-Leader“ im individuellen Kontext Ihres Unternehmens überhaupt bedeutet. Für uns haben Thought-Leader zum Beispiel eine etwas andere Rolle als Senior Manager oder Mitglieder der C-Suite. Diese Top-Führungskräfte haben bereits automatisch eine starke Medienpräsenz und in der Regel auch entsprechend viele Follower auf Social Media. Einige haben sogar ein öffentliches Profil, weshalb wir sie bereits bei der Erstellung und Veröffentlichung von Content unterstützen. Doch bei UBS müssen Thought-Leader keine Führungsposition innehaben. Sie müssen nur etwas ganz Konkretes zu sagen haben und dabei ein hohes Maß an Glaubwürdigkeit vermitteln. Sie müssen ein bestimmtes Thema mit absoluter Sicherheit und Selbstvertrauen beherrschen. Kurzum: Sie müssen wahre Fachexperten sein.

Einen Business-Case für Thought-Leader erstellen

 Wenn einer unserer Mitarbeiter an unserem Programm teilnehmen möchte, dann ist meine erste Frage immer, worüber er oder sie sprechen möchte. Ich möchte wissen, welche Themen unsere potenziellen Thought-Leader motivieren und ob sie nachweisbar über die entsprechende Fachkenntnis verfügen. Diese zwei Faktoren sind der beste Indikator, ob es sich um einen vielversprechenden Kandidaten für unser Thought-Leadership-Programm handelt oder nicht. 

Sobald wir relevante und passende Themen für unsere potenziellen Thought-Leader identifiziert haben, erstellen wir einen themenspezifischen Business-Case. Dabei hilft es, sich einige Schlüsselfragen zu stellen: Reiht sich das Thema in unsere allgemeinen strategischen Themengebiete ein? Hilft es uns, unsere Expertise in neue Felder auszuweiten? Wie wird unsere UBS Zielgruppe (high-net-worth individuals) auf diese neuen Themen auf LinkedIn reagieren?

Den fertigen Business-Case fassen wir dann in einem Dokument zusammen, das wir als „Operatives Konzept“ bezeichnen. Darin halten wir auch die Content- und Engagement-Strategie fest sowie Name und Funktionen derjenigen, die den Thought-Leader unterstützen werden. Alle Thought-Leader arbeiten bei uns mit einem Support-Team, das ihnen dabei hilft, ihre Gedanken zu Papier zu bringen und effektiven Content für Social Media zu erstellen. Außerdem durchlaufen sie ein entsprechendes Training, lernen mit dem Content-Management-Tool umzugehen und erfahren, wie sie ihr Profil optimal einrichten. Das ist ein zweiseitiges Investment: der Thought-Leader investiert seine Zeit und wir investieren darin, den Thought-Leader zu unterstützen.  

Spezifische und messbare KPIs festlegen

Zugegebenermaßen war der Start in unser Thought-Leadership-Programm etwas holprig. Die Thought-Leader begannen mit großem Enthusiasmus, doch als ihnen bewusstwurde, wie viel Zeit das Programm in Anspruch nimmt, zogen sie sich zurück und meldeten sich weniger häufig. Es verlangt viel Einsatz, regelmäßig Content zu erstellen, auf rechtliche Genehmigung zu warten oder Kommentare und Fragen zu beantworten. Das ist einer der Gründe dafür, dass wir spezifische und messbare KPIs festgelegt haben. Dadurch können wir unsere Thought-Leader einfacher motivieren und auf Erfolgskurs halten. Dank der KPIs können wir von Beginn an die richtige Erwartungshaltung setzen und die Thought-Leader so motivieren, die festgelegten Ziele zu erreichen und Teil des Programms zu bleiben. 

Es kann zunächst entmutigend sein, dass über den privaten LinkedIn Account nicht so viel Engagement generiert wird wie über die LinkedIn Unternehmensseite. Wir haben jedoch daran gearbeitet, entsprechende KPIs und Messwerte zu erstellen, die den organischen Einfluss unserer aktiven Thought-Leader auf Awareness und Engagement messen. 

Dabei sehen wir uns den Gesamtumfang an Content an, den unsere Thought-Leader pro Quartal veröffentlichen sollen – dies umfasst sowohl kurze Posts als auch umfassende Blogartikel. Dazu zählt sowohl eigens erstellter Content als auch geteilter Content externer Websites wie die der Financial Times, New York Times und Bloomberg. Zuletzt betrachten wir die Reichweite anhand von Followern oder Kontakten sowie das Engagement, das der Content unserer Thought-Leader erzielt. Dabei haben wir unsere Thought-Leader in verschiedene Kategorien eingeteilt und für jede Kategorie individuelle Erwartungen gesetzt. Diese Kategorien basieren dabei auf der Anzahl an Follower, dem daraus resultierenden Potenzial für Engagement sowie dem organischen Follower-Wachstum.

Das perfekte Team hinter Ihrem Thought-Leader

Thought-Leadership ist eine große Verpflichtung. Insbesondere der zeitliche Aufwand ist nicht zu unterschätzen. Das Programm lässt sich am effektivsten umsetzen, wenn hinter den Thought-Leadern ein Team steht, das diese dabei unterstützt, Ideen in Content zu übersetzen und den Überblick über erhaltene Kommentare und Fragen nicht zu verlieren. Für authentisches und erfolgreiches Thought-Leadership muss das Team den Thought-Leader uneingeschränkt widerspiegeln. Es muss den Ideen, Einschätzungen und der Persönlichkeit des Thought-Leaders Nachdruck verleihen – und darf dabei nicht im Weg stehen, diese zum Ausdruck zu bringen.  

Meiner Erfahrung nach ist es wichtig, dass die Mitglieder des Support-Teams ein hohes Maß an Glaubwürdigkeit haben und sich auch nicht davor scheuen, dem Thought-Leader Fragen zu stellen oder Vorschläge zu machen. Nur wer die Person, die man als „Marke“ aufbauen möchte, wirklich versteht, kann ihr helfen, authentisch zu sein und das auch nach außen zu vermitteln.

Manche Thought-Leader möchten sich ausschließlich auf professionelle und berufliche Themen konzentrieren. Andere möchten auch persönliche Inhalte teilen – Videos, Bilder oder Ideen zu Themen außerhalb ihres Berufslebens. In einem guten Thought-Leadership-Programm sollten Sie die Persönlichkeit der Thought-Leader niemals außen vor lassen. Ganz im Gegenteil: die individuelle Persönlichkeit sollte dabei besonders hervorgehoben werden.

Zudem sollten Sie ganz offensichtliche Fehler vermeiden. Zum Beispiel sollten Sie nicht zeitgleich Content eines Thought-Leaders veröffentlichen, wenn dieser gerade an einer Panel-Diskussion bei einer Konferenz teilnimmt. Kopieren Sie ebenfalls keinen Content, den sie bereits auf einer anderen Plattform unter dem Namen des Thought-Leaders veröffentlicht haben. Und übertreiben Sie es nicht: Seltener, qualitativ hochwertiger Content ist um Längen wertvoller als minderwertiger Content, der fünf Mal pro Woche veröffentlicht wird. Am Ende des Tages muss es Ziel Ihres Thought-Leadership-Programmes sein, Ihre Marke nahbarer zu gestalten und Vertrauen zu Ihren Zielgruppen aufzubauen. Um das zu erreichen, müssen echte und authentische Persönlichkeiten im Mittelpunkt Ihres Programmes stehen, deren Personal Brands das echte Leben dieser Personen widerspiegeln und verkörpern. Sie sind nicht einfach nur ein weiteres Sprachrohr oder ein austauschbares Gesicht Ihres Unternehmens, das Ihren Content verbreitet.

Mit unserer UBS Thought-Leadership-Reise sind wir noch lange nicht am Ende angekommen: Wir arbeiten derzeit an einem umfassenderen Thought-Leadership-Plan, mit dem wir neue Themen identifizieren, über die wir sprechen möchten, und Themen, die wir noch nicht bespielen. Und dabei gilt es, die besten Köpfe zu finden, um diese optimal zum Leben zu bringen. Dank der Einführung eines messbaren Ansatzes mit klaren Zielen, die sich an unserer Unternehmensstrategie orientieren, konnten wir mit unserem Thought-Leadership-Programm jedoch bereits eine große Wirkung erzielen. Vor allem hat es auch dazu beigetragen, die Unterstützung des Senior Managements zu sichern. Wenn Sie exakt vermitteln können, welchen Mehrwert Thought-Leader Ihrer Marke bringen und dabei mit Zahlen belegen können, dass und wie dieser Mehrwert entsteht, wird es deutlich einfacher, die Zustimmung Ihrer Führungsebene zu erhalten.