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Pasar de la afinidad al aporte cultural
Cómo reducir la parcialidad e identificar a los candidatos que pueden enriquecer la cultura de tu empresa.
En teoría, seleccionar personal basándose en la afinidad de los candidatos con la cultura de la empresa podría parecer un enfoque acertado. Pero en la práctica, esta estrategia suele provocar que el entrevistador tienda a favorecer a los candidatos con los que sienta más afinidad. Por eso ahora muchas compañías prefieren buscar profesionales que puedan enriquecer la cultura empresarial.
¿Qué es el sesgo por afinidad?
El sesgo por afinidad es la tendencia a sentir inclinación por las personas más similares a nosotros. En el ámbito de la selección de personal, este fenómeno se evidencia cuando preferimos a un candidato respecto a otro por identificarnos con su trayectoria profesional, sus creencias o su aspecto.
¿Qué diferencia hay entre aporte cultural y afinidad con la cultura de la empresa?
Un candidato que representa un aporte cultural no solo está en sintonía con los valores de la empresa, sino que además enriquece la cultura empresarial con nuevas aptitudes y puntos de vista.
Los equipos demasiado uniformes suponen un freno a la innovación.
Cuando los miembros de un equipo proceden de contextos similares, es posible que piensen de la misma forma y les resulte más difícil abordar los problemas desde puntos de vista diferentes.
El sesgo por afinidad puede limitar la diversidad de los equipos.
Cuando un equipo carece de diversidad y sus miembros muestran preferencia por personas similares a ellos, los candidatos de grupos minoritarios se ven perjudicados.
Cada entrevistador puede interpretar de una forma la afinidad con la cultura de la empresa.
Si no llegan a un acuerdo sobre lo que entienden por «afinidad con la cultura empresarial», algunos entrevistadores podrían utilizarlo como argumento arbitrario para descartar a determinados candidatos.
Los equipos heterogéneos obtienen resultados un 60 % mejores.
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Definir e identificar a los mejores candidatos
Para poder identificar a candidatos cualificados que aporten valor al equipo, los entrevistadores deben definir de forma meditada los criterios de evaluación más apropiados. Un enfoque inclusivo te permitirá encontrar a profesionales que enriquezcan la cultura de tu empresa.
A la hora de evaluar a un candidato, olvídate de la «prueba de la cerveza».
Hace años, para evaluar a un candidato, los entrevistadores solían preguntarse si se tomarían una cerveza con esa persona. Pero la respuesta a esa pregunta no refleja la capacidad profesional del candidato.
Ponte de acuerdo con tu equipo sobre los criterios de evaluación.
Prepara una ficha de evaluación de candidatos para que todos los entrevistadores se basen en los mismos criterios y no en rasgos de personalidad ajenos al empleo.
Determina si los candidatos están en sintonía con la misión y los valores de la empresa.
Pregunta a los candidatos su parecer sobre vuestra misión y valores: así verás si se han informado sobre la empresa y podrás determinar su sintonía con la cultura empresarial.
Para los profesionales de recursos humanos, la principal ventaja de la diversidad en el lugar de trabajo es el aumento de la implicación y satisfacción de los empleados.
Mantén la mente abierta ante candidatos diferentes.
No descartes de primeras a personas que tengan trayectorias o puntos de vista distintos a los del resto del equipo, y pregúntate si esa diferencia podría ser un valor añadido.
Cuando los entrevistadores mencionen la afinidad cultural, indaga.
Si un entrevistador comenta que un candidato no encaja bien en la cultura de la empresa, pídele que lo argumente con motivos y ejemplos concretos.
Crea una cultura de la responsabilidad en tu equipo de selección.
Cuestiona tu razonamiento antes de tomar decisiones, e incentiva a tu equipo a exigirse responsabilidades mutuamente.
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