Anticiper les compétences de demain : vers une approche plus agile de l’upskilling​ ​ ​

Selon un de nos rapports, plus de 80 % des talents s’inquiètent de la rapidité avec laquelle les compétences évoluent. Et pour cause : d’ici 2030, près de 70 % des compétences actuelles auront changé. La question n’est donc plus si les métiers vont évoluer, mais à quelle vitesse, et avec quel niveau de préparation. Face à cette accélération, une conviction émerge : l’upskilling ne peut plus être une option. Il doit devenir une capacité organisationnelle permanente.

Lors de notre événement Talent France 2026, le documentariste et auteur Samuel Durand est venu partager ses observations, nourries par plusieurs années d’enquête à travers le monde. Et son constat est clair : nous sommes passés d’un monde de risques (prévisibles, assurables) à un monde d’incertitudes. Or, “on peut se prémunir contre le risque mais on ne peut pas anticiper ce que l’on ne sait pas encore”. Dès lors, la question qui traverse individus et entreprises est sensiblement similaire : “y aura-t-il une place pour moi dans cette transformation ? Et laquelle ?” ​
 

Selon Samuel Durand, pour embarquer tout le monde, il faut repenser les rôles, nonplus comme des fiches de poste figées, mais comme des cadres modulaires etprovisoires. Définir 70 à 75 % du périmètre, et laisser volontairement une marged’adaptation. Accepter que les objectifs soient ouverts, ajustables, plutôt queverrouillés sur le long terme dans un environnement incertain. Car “la meilleurefaçon de faire face au changement, c’est de se voir soi-même comme quelqu’uncapable de changer.”​​

Une recherche académique menée aux États-Unis distingue trois notions clés :​

1. Les compétences : savoir répondre à un problème identifié.​

2. Les aptitudes : mobiliser ses compétences dans un nouveau contexte.​

3. Les capacités : formuler des questions et anticiper des problèmes avant qu’ils ne surgissent.​

Dans un monde incertain, ce sont les capacités qui deviennent stratégiques. La capacité d’identifier les signaux faibles, de prendre des initiatives, de relier des connaissances dispersées. Autrement dit : la curiosité. Selon Samuel Durand, la compétence la plus précieuse en 2026 ne sera pas technique. Elle sera intellectuelle et comportementale : la capacité à creuser, à apprendre, à relier.​​

De plus en plus d’organisations explorent le modèle de la skills-based organization : prendre des décisions non plus à partir des postes, mais des compétences. Une étude menée par le cabinet NowBrains en 2024 montrait que 12 entreprises du CAC 40 ont performe de 126 % pendant la crise pandémique. Leur point commun ? Elles ont pris le virage vers la skills-based organization. Résultats ? Quand l’imprévu frappe, la connaissance fine des compétences devient un actif décisif. Certains exemples internationaux sont éclairants.

1. Le Danemark : comment devenir le premier port d’énergie renouvelable à l’échelle européenne ? Plutôt que de défendre le passé, ils ont planifié la transition vers les énergies renouvelables. L’incertitude n’a pas signifié l’improvisation : le cap était clair, et les trajectoires anticipées.​

2. Le Japon : comment ré-adapter le travail aux populations vieillissantes ? Certaines entreprises proposent dès 55 ans des parcours de formation spécifiques pour adapter les métiers à la pénibilité et organiser la transmission. ​

3. La France : comment les Ateliers Tuffery ont pris le contrepied des modèles économiques classiques ? Chaque collaborateur maîtrise l’ensemble des étapes de fabrication d’un jean et change de poste régulièrement. Car selon son CEO, Julien Tuffery, “on peut apprendre presque tout, à tout le monde, si l’on donne le temps, les bons guides et le sens”. ​​​

Dans un monde où la valeur d’un individu repose sur ses compétences, le véritable risque n’est pas l’investissement. C’est l’immobilisme. Anticiper les changements de compétences ne signifie pas prédire l’avenir avec précision. Cela signifie créer des organisations suffisamment agiles pour absorber l’imprévu. Cela implique de laisser du temps à l’expérimentation, d’accepter l’erreur comme moteur d’apprentissage, et de traiter les collaborateurs comme des adultes capables de contribuer à la transformation. Et dans ce contexte, la véritable question pour les entreprises n’est plus : quelles compétences nous manquent aujourd’hui ?.  Mais : sommes-nous structurés pour apprendre plus vite que le monde ne change ?​