Workforce planning stratégique : comment RATP Dev repense la mobilité interne​

D’ici 2030, près de 70 % des compétences actuelles auront évolué.  Aujourd’hui, un même titre de poste peut recouvrir des rôles très différents : un responsable marketing qui maîtrisait il y a quelques années l’analyse de données, le SEO et la gestion de campagnes, doit désormais connaître les prompts IA, les outils d’automatisation et les enjeux éthiques liés aux données. Un même rôle, mais avec de nouvelles compétences. Les entreprises se posent alors une question cruciale : quelles compétences développer, qui peut évoluer, et quelles trajectoires proposer ?​

Véronique Dru, Directrice Talent Acquisition & mobilité interne chez RATP Dev, filiale internationale du groupe RATP, a partagé son retour d’expérience lors du Talent Connect France 2026. Présente dans 15 pays avec 25 000 collaborateurs, l’entreprise prévoit 1 000 recrutements supplémentaires d’ici trois ans et vise un taux de mobilité interne de 30 %. Objectif : répondre aux appels d’offres en mobilisant des profils internes expérimentés, tout en développant les talents.​
 

Passer à une organisation centrée sur les compétences transforme profondément la manière dont managers et collaborateurs envisagent la mobilité. Selon Veronique Dru, il est nécessaire d'adopter un véritable changement d’état d’esprit : “il ne s’agit plus de mobilité horizontale simple, mais de véritables switches métiers. Identifier les soft skills clés, (curiosité, capacité à apprendre) devient central pour accompagner la montée en compétence technique et l'évolution des besoins de l'organisation.” ​

Un changement d’état d’esprit donc, qui passe notamment par la formation long-terme. RATP Dev a en effet mis en place des programmes de formation sur plusieurs années, dont certains en partenariat avec le Groupe RATP, combinant phases d’apprentissage et périodes de production sur le poste et prévoit de développer ce type de programme dans les années à venir. Les collaborateurs acquièrent des compétences transférables et sont prêts à prendre des responsabilités à l’issue du programme.  Une communication anticipée et des briques de formation adaptées permettent aux collaborateurs de se projeter et de réussir la transition. ​

Paradoxalement, les managers peuvent freiner la mobilité interne, car ils souhaitent retenir les meilleurs talents. La clé ? Les sensibiliser, leur montrer l’exemple et les impliquer dans l’identification des collaborateurs capables d’apprendre et de s’adapter. La communication interne et les campagnes de mise en avant des parcours de mobilité sont essentielles pour créer un état d’esprit favorable. D’autant plus que les avancées technologiques transforment déjà les métiers du groupe : une part croissante de profils orientés vers le service client (+10 %) et une augmentation des besoins en maintenance spécialisée (+7 %) dans les 5 prochaines années.​

L’enjeu n’est plus seulement de recruter, mais de développer les talents internes pour qu’ils puissent évoluer avec l’entreprise. Une approche centrée sur les compétences, combinée à des programmes de formation structurés et un accompagnement individualisé, devient un levier stratégique pour préparer la mobilité interne et garantir la compétitivité.​