Transformation : comment inspirer confiance quand le changement ne s’arrête jamais ?​

“La transformation, ce n’est pas une tempête qu’on doit voir passer. C’est un fleuve sur lequel on doit naviguer ensemble”. Cette phrase résume un changement de paradigme majeur. Longtemps, nous abordions la transformation comme une simple séquence court-termiste : un projet, un plan, un début, une fin. Aujourd’hui, elle est devenue un état permanent. Et dans ce contexte, une question s’impose aux leaders RH : comment inspirer confiance quand l’incertitude est devenue la norme ?​

Lors du Talent Connect France 2026, Marie Lardet, DRH du Groupe Adecco, Nathalie Estellat, SVP of Change Management & Communication chez Sodexo, Nadine Potier, VP Global HR Development chez Lacoste, ont partagé leurs convictions et leurs pratiques pour naviguer à travers ce long fleuve - qui est bien loin d’être tranquille. ​
 

Dans un contexte où l’incertitude devient la norme, trois repères structurants émergent. ​

La stabilité, qui permet de donner un cap clair, même si les chemins pour y parvenir évoluent. Comme le souligne Marie Lardet (Adecco) : “Donner un cap et communiquer régulièrement est essentiel pour que chacun sache où l’on va. Il faut s’assurer que tout le monde soit dans le train.” ​

L’authenticité, pour créer un climat de confiance où l’on peut exprimer les doutes,écouter les résistances, expliquer les choix. Nathalie Estellat (Sodexo), insiste sur l’articulation entre les enjeux du global et du local : “Au niveau global, on coordonne et on arbitre. Mais au niveau local, il faut associer les managers de proximité et les agents de changement pour comprendre l’impact réel sur le terrain et lever les peurs et appréhensions.” ​

L’autonomie, pour permettre aux collaborateurs de devenir acteurs de leur trajectoire. Nadine Potier (Lacoste) le résume ainsi : “La transformation ne s’arrête jamais. Elle devient un état d’esprit. Et cela suppose de développer trois soft skills indispensables : gestion de l’incertitude, agilité, capacité d’adaptation.“ ​

Attirer ne suffit pas : il faut aussi préparer et accompagner les jeunes dans la durée. Sandra Mermuys précise : “Nous avons comme objectif de recruter 30 % de nos alternants sortants (+2000). Dans ce contexte, nous avons créé un dispositif d’ambassadeurs alternants qui font la promotion de leur expérience auprès de leurs pairs et de leurs écoles. De plus, nous avons labellisé plus de 200 formations pour développer les compétences dont nous avons besoin.”​

Chez NGE, l’approche est complémentaire : “Nous disposons d’un CFA intégré et avons lancé le programme ‘Ose le BTP’, destiné aux jeunes diplômés ou aux collaborateurs souhaitant se reconvertir, pour leur permettre d’acquérir de nouvelles compétences et de s’épanouir dans nos métiers de terrain.”​

La transformation permanente redessine également le leadership. Marie Lardet (Adecco) insiste sur trois dimensions essentielles : donner un cap, communiquer avec constance et écouter à tous les niveaux de l’organisation. Nadine Potier (Lacoste) évoque, elle, la complexité croissante des organisations matricielles : “Le leader doit avoir une vision holistique des transformations en cours et réguler la vitesse des projets. Tout ne peut pas avancer au même rythme”. Chez Sodexo, Nathalie Estellat parle d’un passage du leadership individuel au leadership collectif : “Celui qui donne l’impulsion peut se trouver n’importe où. Toute personne peut générer une idée stratégique.” La notion du “leadership empathique et collaboratif” s’est renforcée après le Covid à travers l’organisation, où la symétrie des attentions est devenue centrale. Un pari risqué certes, mais assumé. Et couronné de succès avec plus de 1600 managers embarqués. ​

​Dans cette navigation permanente, les managers de proximité jouent un rôle décisif et sont devenus la courroie de transmission entre la stratégie et le terrain. Chez Adecco, un programme global - Embrace Change - vise à équiper tous les collaborateurs avec une méthodologie commune : outils d’impact assessment, clarification des rôles, posture attendue en période de changement. Lacoste investit et mise sur les managers et les managers des managers avec la mise en place de prime et d’incentive. Une autre conviction anime l’entreprise : la notion de collaborateur acteur. “Il est important que les collaborateurs puissent donner leurs idées, car ils sont en première ligne des changements. Et ils sont les premiers acteurs de leur métier.” Chez Sodexo, l’accompagnement passe par un travail introspectif : tests de connaissance de soi, coaching, mentoring croisé. “On ne peut pas rencontrer les autres si l’on ne s’est pas rencontré soi-même”, rappelle Nathalie Estellat (Sodexo), citant le philosophe Charles Pépin - un de nos invités VIP lors de Talent Connect France 2026. Bref, prendre soin de soi pour pouvoir prendre soin des autres : physique, mental, émotionnel. La transformation commence là.​

Dans un monde où ⅕ des actifs exerce déjà un métier qui n’existait pas il y a vingt ans, et où les mutations vont encore s’accélérer, les leaders RH ne sont plus seulement des accompagnateurs du changement. Ils en sont les initiateurs. Leur responsabilité : apporter de la clarté dans la complexité, du soutien dans l’incertitude et de la visibilité dans un environnement mouvant. Car si la transformation est un fleuve en mouvement, les RH en lisent les courants et en balisent le passage.​