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Rapport Développement des compétences en entreprise | 2025
L'essor des organisations expertes en développement de carrière
Lire le rapport France
La réponse à la crise des compétences est sans doute à notre portée.
Dans un monde en constante évolution, l'adaptabilité des organisations repose sur les collaborateurs et leurs compétences. Aujourd’hui en France, de nombreux professionnels de la formation et du développement des talents estiment être confrontés à une crise des compétences : 36 % reconnaissent que « les cadres dirigeants craignent que les employés ne possèdent pas les compétences adaptées pour appliquer la stratégie de l’entreprise. »
La formation est essentielle pour le déficit de compétences, mais les nouvelles données LinkedIn montrent que d'autres facteurs ont aussi leur importance. En effet, l'association de la formation et du développement de carrière (formation en leadership, coaching, mobilité interne, etc.) accélère l’afflux de compétences essentielles pour répondre aux besoins de l’entreprise.
Mais pourquoi le développement de carrière – un idéal de toujours avec une pertinence nouvelle – est-il indispensable à l’adaptabilité et à la croissance ? À l’échelle mondiale, l’évolution de carrière est le moteur de formation n°1 des employés et, lorsqu’ils n’ont pas de possibilité d’avancement, ils quittent l’entreprise pour mettre leurs compétences à profit ailleurs. En misant sur l'évolution professionnelle, les dirigeants en France seront en mesure de faire face aux inquiétudes suscitées par la rapidité du changement. La fidélisation se trouvera ainsi renforcée, de même que le dynamisme et l’innovation indispensables au monde du travail de demain. En résumé, les grandes entreprises se construisent sur de grandes carrières.
Découvrez des données et conseils pour déployer une stratégie de formation orientée sur le développement de carrière.
Table des matières du rapport avec les données France
Les organisations expertes en développement de carrière
Les organisations axées sur développement de carrière ont une longueur d’avance sur les autres.
Quels avantages les organisations qui favorisent le développement de carrière ont-elles sur celles qui ne le font pas ? Pour se prononcer sur cette question, LinkedIn a utilisé les réponses à une enquête afin de déterminer les niveaux de maturité des entreprises sur la courbe du développement de carrière – les plus matures étant qualifiées d' « organisations expertes en développement de carrière ».
Le résultat : 48% des entreprises en France font partie de la catégorie des « organisations expertes en développement de carrière », ce qui signifie qu'elles ont mis en place de solides programmes contribuant à leurs résultats. 24% d’entre elles ont adopté des programmes de développement de carrière qui suscitent une adoption limitée, tandis que 28% n’ont développé aucune initiative ou viennent tout juste de se lancer.
Dans le monde, en quoi se distinguent les organisations axées sur le développement de carrière ?
Comment les organisations qui privilégient le développement de carrière prennent-elles une longueur d’avance sur les indicateurs de performance ?
Les organisations expertes en développement de carrière se démarquent sur divers indicateurs positifs. Elles sont plus confiantes quant à leur capacité à générer des bénéfices ou encore à attirer et fidéliser les talents. Dans le monde, ces organisations sont considérablement mieux positionnées pour mettre à profit la transformation associée à l’Intelligence artificielle générative (IAG). En effet, 51 % décrivent leur organisation comme pionnière dans l’adoption de l’IAG (en phase « experte » ou « accélérée ») par rapport aux 36 % dont les programmes de développement de carrière sont plus faibles. En d'autres termes, dans le domaine de l’adoption de l’IAG, les organisations expertes en développement de carrière sont 42 % plus susceptibles d’être en tête de peloton comparativement à tous les autres.
Dans le monde, les initiatives matures de développement de carrière coïncident avec des perspectives positives en termes de rentabilité, de confiance dans la capacité à attirer et fidéliser les talents ou encore d’adoption de l’Intelligence artificielle générative (IAG).
Les données de ce rapport sont issues de trois sources principales : des entretiens avec des leaders du développement des talents ; le sondage annuel « Développement des compétences en entreprise » ; des études de la plateforme de données LinkedIn dérivées de son milliard de membres, 14 millions d’emplois et 5 millions de mises à jour de profils chaque minute à l'échelle mondiale. Découvrez la méthodologie complète
La gestion de carrières doit impérativement évoluer d'une logique prescriptive (plan de formation, career paths etc.) à une logique predictive (curation de contenu de formation, identification et évolution des compétences etc.), tout en respectant systématiquement le principe « D’abord qui, ensuite quoi ».
Emannuelle Pays
Directrice Ressources Humaines et Communication, Extia
Perspectives sur le développement de carrière et l’adoption de l’IA en entreprise
« Les entreprises les mieux formées surpasseront les autres. »
Vidya Krishnan
Directrice de la formation, Ericsson
« L’adoption de l’IA et le développement de carrière constituent une stratégie unifiée d’agilité. »
Naphtali Bryant
Auteur de cours sur le développement des talents, LinkedIn Learning
Les données LinkedIn montrent également des résultats positifs pour les organisations championnes du développement de carrière. Pour cette analyse, LinkedIn a créé un Indice de développement de carrière qui classe les entreprises selon quatre indicateurs de soutien au développement de carrière : les engagements pris par l'entreprise et renseignés sur sa page LinkedIn, les mots-clés utilisés dans les offres d’emploi publiées, la prévalence des compétences en développement du leadership au sein des effectifs, et les niveaux élevés de mobilité interne.
Selon leurs résultats, les entreprises ont été réparties en quintiles. Le premier groupe, c’est-à-dire celui ayant obtenu les scores les plus élevés, a été comparé au dernier groupe afin de déterminer leurs points de différenciation. Par rapport à celles du dernier quintile, les entreprises affichant les scores les plus élevés sont davantage susceptibles de bénéficier des trois avantages suivants :
• Un plus grand nombre de collaborateurs qui participent activement à la formation – ce qui s'avère crucial pour l’afflux constant de compétences adaptées aux besoins de l’entreprise.
• Un taux supérieur de promotions – un indicateur signifiant que davantage de collaborateurs délivrent des performances professionnelles impactantes.
• Un taux supérieur de promotions à des postes de management et de direction – générant ainsi un pipeline sain de collaborateurs possédant à la fois des connaissances institutionnelles et une vision stratégique.
Les organisations obtenant des scores élevés sur le Indice de développement de carrière présentent des taux supérieurs de promotions et d’engagement des apprenants.
Naturellement, les promotions ne sont pas le seul levier dont disposent les entreprises pour répondre aux aspirations d’évolution de carrière de leurs collaborateurs. La montée en compétences, le coaching et les évolutions de poste en interne contribuent également à valoriser les effectifs, renforcer leur engagement et les fidéliser.
« Les employés déclarent : « Je m'attends à ce que vous, en tant qu'employeur, me souteniez pour rester compétitif et, si ce n'est pas le cas, je chercherai une autre opportunité. »» affirme Josh Bersin, analyste international du secteur des RH
des professionnels de la formation et du développement en France considèrent que le développement continu des compétences est plus important que jamais pour réussir professionnellement.
Pour mieux comprendre l’incidence de la rotation du personnel sur la perte de compétences clés, une analyse supplémentaire des données LinkedIn a identifié les compétences les plus à risque de déficit net au sein des entreprises présentant plus de 50 recrutements et 50 départs. La compétence la plus menacée ? La stratégie commerciale, c’est-à-dire la capacité à définir des objectifs et à les ajuster face à l'évolution des forces du marché.
Parmi les autres compétences à risque figurent la planification stratégique, la gestion commerciale et la planification de projets. Toutes sont difficiles à remplacer car elles nécessitent un esprit critique, une capacité à gérer l’incertitude et des connaissances institutionnelles.
Les 10 compétence principales perdues en raison de départs de collaborateurs sont aussi les plus stratégiques pour l’entreprise, et les plus difficiles à remplacer dans toutes les régions du monde.
des organisations françaises sont préoccupées par la rétention des talents.
Afin d'améliorer leur taux de rétention, 54 % des organisations en France s’efforcent d’améliorer leur culture d’entreprise, tandis que 45 % proposent des programmes de bien-être et autres avantages.
Capitaliser sur l’Intelligence artificielle générative (IAG).
Les entreprises tournées vers l’avenir sont favorables à l’adoption de l’IAG et au développement de carrière dans le cadre d’une « stratégie unifiée d’agilité ».
L’étude s’intéresse à quatre niveaux d'adoption de l’Intelligence artificielle générative (IAG) : pas encore commencée, émergente, accélérée et experte. Les organisations championnes du développement de carrière se démarquent à la fois par leurs niveaux d’adoption « accélérée » et « experte » de l’IAG, ce qui indique un lien fort existant entre développement de carrière et montée en compétences innovantes.
Adoption de l’Intelligence artificielle générative (IAG) – les organisations expertes en développement de carrière en tête dans toutes les régions du monde.
Pour de nombreuses organisations expertes en développement de carrière, l’Intelligence artificielle générative (IAG) représente un avantage concurrentiel à déployer à l’échelle du groupe, permettant la montée en compétences de collaborateurs sur une grande variété de postes et divers niveaux de performance. Par exemple, les assistants administratifs pourront ainsi utiliser les fonctionnalités élémentaires de l’IAG, tandis que les ingénieurs auront recours aux compétences hautement techniques pour construire et implémenter des systèmes basés sur l’Intelligence artificielle.
Nombreux sont celles et ceux qui estiment que l’adoption de technologies innovantes est indissociable du développement des talents. Dans le monde, les entreprises qui se concentrent sur le développement de carrière sont 32% plus susceptibles de déployer des programmes de formation à l’IA cette année, et 88% sont plus enclines à proposer des opportunités d'évolution de carrière ou des formations dans le cadre de projets spécifiques. Même si les organisations championnes du développement de carrière proposent d'ores et déjà des programmes concrets pour soutenir les collaborateurs dans cette démarche, elles sont 33% plus susceptibles d'affirmer que le développement de carrière est encore plus clé cette année.
Mais alors, quelles sont les bonnes pratiques les plus courantes en matière de développement de carrière ? En France, la formation en interne se classe en tête de liste, avec 68 % des entreprises adoptant cette stratégie.
“L’IA favorise la mise à disposition de parcours de formation personnalisés, définis selon les besoins spécifiques à chaque individu. C’est une manière d’aider les collaborateurs à devenir plus productifs, à faire évoluer leurs pratiques voire à s’ouvrir à de nouveaux métiers. L’IA favorise en cela les dynamiques de mobilité interne.”
Fabienne Arata
LinkedIn France Country Manager
Les initiatives de développement de carrière les plus courantes en France sont les programmes de formation en interne et le partage d'offres d’emploi internes.
Les organisations expertes en développement de carrière en France ont sélectionné toutes les options applicables.
« Les organisations peuvent prioriser le développement de parcours diversifiés, favoriser l’accès aux nouveaux métiers, et anticiper l’émergence de nouvelles activités pour permettre à la diversité des profils et à toutes les générations de construire la société et les organisations de demain, grâce à une gestion plus agile des compétences. »
Tiphaine David Le Mahier
Responsable Pôle Transformations RH, Groupe Crédit Agricole SA.
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Conseils pour réussir son plan de formation et de développement
Cinq bonnes pratiques peuvent vous permettre d’accélérer la formation orientée sur le développement de carrière.
Quels sont les obstacles à l'évolution de carrière ? Les managers, les collaborateurs et les équipes RH semblent tous accaparés par leurs tâches quotidiennes. Ils ne parviennent donc pas à accorder du temps à l'évolution de leur propre carrière ou de celle de leurs équipes, ou au développement de leur entreprise.
Interrogés sur les trois principaux obstacles à l'avancement professionnel, les répondants de la région EMEA indiquent que le manque de temps et de ressources représente un problème majeur : 49% indiquent un manque d’accompagnement des managers, 43% déclarent un manque de soutien pour les employés et 30% s'accordent sur le manque d'appui aux équipes RH.
En revanche, seulement 11% des répondants dans la région EMEA indiquent "l’absence de valorisation du développement de carrière par la direction" comme étant l’un des trois principaux obstacles. Bien que les équipes de direction semblent pour la plupart ne pas s’opposer au développement de carrière, elles ne s’intéressent pour autant pas suffisamment à la résolution des défis qui permettraient aux managers, aux collaborateurs et aux équipes RH de véritablement privilégier l’évolution professionnelle.
Les DRH doivent mettre en lumière cette problématique auprès des cadres dirigeants et définir de façon claire les mesures à adopter afin de générer des retombées positives sur les résultats finaux. Pour favoriser cet échange, voici cinq stratégies RH que les organisations peuvent adopter pour créer de la valeur grâce au développement de carrière et à l'apprentissage continu.
Développer les compétences qui sont pertinentes, plus rapidement.
Il s'agit d'une idée simple : mettre les bonnes personnes dotées des bonnes compétences aux bons postes, et au bon moment. Mais la plupart des DRH savent que l’élaboration d’un écosystème de compétences agile n’est pas aussi simple qu’il n’y paraît.
L’intelligence artificielle se révèle utile dans ce cadre. Bien qu’à l’origine d’une profonde transformation des compétences les plus recherchées, l’IA fournit également une technologie dynamique, personnalisée et exploitable à la demande, capable d’aider les organisations à progresser. En France, de nombreux professionnels de la formation et du développement se forment à l’utilisation de l’Intelligence artificielle générative (IAG) pour leurs programmes : 76 % explorent, expérimentent ou intègrent déjà cette technologie dans leurs initiatives.
Parmi les autres stratégies de développement figurent également le suivi des données relatives aux lacunes de compétences, la création de parcours professionnels basés sur les compétences, la collaboration avec les dirigeants et RH, ainsi que l’utilisation des évaluations de compétences. Sans surprise, cette agilité est davantage valorisée par les organisations expertes en développement de carrière.
Dans le monde, les stratégies de gestion des talents axées sur les compétences sont davantage privilégiées par les organisations expertes en développement de carrière, et incluent une plus grande collaboration avec les cadres dirigeants et les équipes RH transversales.
Accélérer l'acquisition de compétences grâce à une collaboration plus étroite
« L’IA entraîne une redéfinition des compétences à une vitesse fulgurante. Pour faire face à ce nouveau paradigme, nous avons repensé un plan de 12 mois que nous avons condensé en un programme de seulement 45 jours dédié au cœur de métier de Teradyne. Notre mission ne se limitait pas à une montée rapide en compétences. Nous avions pour ambition de promouvoir une culture de l'apprentissage continu, de renforcer l’évolution professionnelle et de booster l'implication des apprenants. Nous avons mis en place une approche itérative : chaque semaine, nous avons recueilli les retours d’informations des leaders fonctionnels et réalisé un suivi en temps réel des données relatives aux intérêts et compétences des apprenants. En intégrant les parties prenantes à chaque étape du parcours et en privilégiant le progrès plutôt que la perfection, nous avons renforcé l’adaptabilité et l’agilité de Teradyne. »
Kelly Salek
Directrice du Développement des Talents, Teradyne
Encourager une plus grande adaptabilité des collaborateurs et des compétences.
Miser sur la mobilité interne contribue contribue à la mise en place d'équipes agiles, capables d’appliquer des compétences transférables et des connaissances transversales au sein de l'organisation. Naturellement, environ la moitié des leaders du développement de carrière (55 %) et des autres répondants à l’enquête (48 %) considèrent la mobilité interne comme une priorité de premier ordre pour l’année à venir.
Dans le monde, plus de la moitié des organisations expertes en développement de carrière considèrent la mobilité interne comme une priorité croissante.
Comment faire pour qu’un plus grand nombre d'organisations adopte des initiatives de mobilité interne ? La collaboration est essentielle.
De façon générale, les leaders du développement de carrière ont déjà intensifié leurs collaborations avec d’autres partenaires RH. En effet, 47% déclarent travailler de manière plus étroite avec les équipes d’acquisition de talents depuis cette année (contre 36% pour les non-leaders) et 55% avec les équipes de gestion des talents (contre 45% pour les non-leaders).
Dans la région EMEA, seuls 11% des leaders du développement de carrière disposent d’un responsable dédié à la mobilité interne. Et même lorsque c'est le cas, la mobilité interne nécessite une collaboration transversale importante. Il est donc judicieux de commencer par réunir les différents partenaires, y compris les équipes d'acquisition et de gestion des talents, afin d’adopter des objectifs cohérents ainsi que de partager les perspectives et expertises.
Créer des programmes de formation spécifiques dans une perspective d’évolution de carrière
« L’IA entraîne une redéfinition des compétences à une vitesse fulgurante. Pour faire face à ce nouveau paradigme, nous avons repensé un plan de 12 mois que nous avons condensé en un programme de seulement 45 jours dédié au cœur de métier de Teradyne. Notre mission ne se limitait pas à une montée rapide en compétences. Nous avions pour ambition de promouvoir une culture de l'apprentissage continu, de renforcer l’évolution professionnelle et de booster l'implication des apprenants. Nous avons mis en place une approche itérative : chaque semaine, nous avons recueilli les retours d’informations des leaders fonctionnels et réalisé un suivi en temps réel des données relatives aux intérêts et compétences des apprenants. En intégrant les parties prenantes à chaque étape du parcours et en privilégiant le progrès plutôt que la perfection, nous avons renforcé l’adaptabilité et l’agilité de Teradyne. »
Josh Allen
Group Director, Enterprise Frontline Learning, Walmart
Mesurer et analyser l’impact sur les résultats de l'organisation.
Les leaders de la formation et du développement des talents ont parfois du mal à exprimer la valeur de leur travail, dans un contexte où les enjeux qui y sont associés n’ont jamais été aussi importants. Il s'agit donc de définir et réunir des indicateurs qui démontrent que les investissements dans le développement de carrière et des compétences permettent d'atteindre les objectifs les plus stratégiques de l'entreprise – notamment la productivité et les bénéfices.
Actuellement, l’implication et la rétention des effectifs constituent les deux indicateurs les plus couramment utilisés pour mesurer l’impact du développement de carrière. Mais il est tout à fait envisageable de se fixer des objectifs plus ambitieux. « Vous devez être capable de répondre à au moins l’une de ces trois questions : En quoi cette initiative vous aidera-t-elle à accroître la rentabilité, à réaliser des économies ou à mitiger le risque pour l’entreprise ? », déclare Amanda Nolen,Cofondatrice de l'agence de conseil NilesNolen.
Découvrez d’autres conseils dans le Guide du retour sur investissement
L'implication et la fidelisation des collaborateurs constituent les indicateurs les plus couramment utilisés dans la région EMEA pour mesurer l’impact du développement de carrière au sein de l'organisation
Pourcentage de leaders du développement de carrière utilisant chaque méthode de mesure dans la région EMEA. Les répondants ont sélectionné toutes les options applicables.
Améliorer les résultats et la performance des équipes commerciales
« Visa évolue rapidement. Notre équipe commerciale avait pour habitude de se concentrer sur le lancement d’une seule proposition de valeur. Aujourd’hui, nous en avons plus de 200. Pour développer des compétences sur la gamme de produits Visa, nous avons exploité les capacités de formation et de coaching alimentées par l'IA de Highspot. Ces outils ont été intégrés dans un programme dédié à l’acquisition de connaissances sur les produits et solutions Visa. Aujourd’hui, les membres de l'équipe commerciale peuvent ainsi se familiariser avec la proposition de valeur de ces nouvelles solutions. Ils ont également la possibilité de s'exercer à présenter leur argumentaire de vente dans un cadre bienveillant, sans crainte d'être jugés, grâce aux retours automatisés. Cette approche et cet outil ont ainsi permis de renforcer de 78% la confiance de nos vendeurs lors de la présentation des produits Visa, tandis que 83% des responsables ont reconnu l’intérêt pour leurs équipes d’utiliser le programme et l'outil pour s'exercer. »
Jeremy Broome
Global Head of Talent, Visa
Donner aux managers les moyens de soutenir les carrières des collaborateurs.
Les meilleurs managers peuvent également revendiquer le titre de champions du développement de carrière. Ils amènent leurs équipes à saisir des opportunités d'acquisition de compétences, à gagner en expérience et à renforcer leur réseau professionnel afin de réussir dans n’importe quel contexte. Les grands managers partagent les réalisations de leurs employés et les mettent en relation avec les personnes qui pourront les aider à évoluer professionnellement.
Malheureusement, les collaborateurs du monde entier ont constaté que le soutien de leurs managers tend à diminuer d'année en année. Au cours des six derniers mois, seuls 11% déclarent avoir bénéficié d’une aide dans le cadre de l’élaboration d’un plan de carrière, soit une diminution de cinq points de pourcentage par rapport à 2024.
Ce recul drastique révèle une diminution généralisée du temps dont disposent les managers. Il est donc essentiel que les organisations mettent en place des systèmes qui permettent aux managers de retrouver leur dynamisme et leur impact sur le développement de carrière. Ils seront ainsi en mesure d’élaborer des formations spécialisées et de mettre en place des ressources simples d’utilisation. La reconnaissance ne doit pas non plus être négligée : les entreprises doivent mettre en avant les managers qui encouragent le développement de carrière et la mobilité interne.
Le cas des managers : Dans la région EMEA, les managers qui encouragent le développement de carrière des employés perdent de leur élan lorsqu'il s'agit de soutenir leurs collaborateurs.
Pourcentage de collaborateurs déclarant avoir bénéficié de différentes formes de soutien à la formation et au développement de carrière de la part de leur manager.
Libérer le potentiel des managers comme coachs de carrière
« Dans de nombreuses organisations, les managers RH sont débordés car ils doivent jongler entre la gestion de leurs équipes, le bien-être des collaborateurs de façon générale et leurs fonctions à plein temps. Chez Coca-Cola, nous avons compris ce défi et adapté nos modes de sélection, de préparation et d’accompagnement de nos directeurs. Nous réalisons des évaluations managériales rigoureuses pour identifier les profils les plus adaptés en amont. Nous avons également mis en place un programme de développement des compétences en groupe ainsi qu’une procédure transparente de remontée d’informations dans le cadre de notre politique d'activation des performances. Grâce à cette approche, nos managers sont parfaitement armés pour réussir. Ils sont en mesure de mieux coacher, d'affronter les obstacles et de privilégier les tâches les plus importantes. Au cours des trois dernières années, nous avons constaté une nette amélioration de la notation de nos managers et cadres supérieurs par leurs équipes. Les collaborateurs sont également plus satisfaits de travailler chez de Coca-Cola. »
Tapaswee Chandele
Senior Vice President of Global Talent, Development & HR System Partnerships, The Coca-Cola Company
Inciter à la progression de carrière individuelle.
Aucune organisation ne peut devenir championne du développement de carrière sans cet ingrédient essentiel : donner du sens au travail. Dans la région EMEA, 82% des collaborateurs reconnaissent en effet que « la formation donne du sens à leur travail ».
Le développement de carrière prend son essor quand les collaborateurs disposent de perspectives d’avenir et d’évolution professionnelle. Dans ce cadre, les organisations peuvent mettre en place des outils et des systèmes qui aideront les équipes à identifier leurs forces, définir des objectifs de carrière, renforcer leurs compétences et accéder à des opportunités de mobilité interne.
Le résultat : des effectifs motivés, prêts à acquérir de nouvelles compétences, et une organisation capable de s’adapter et de réussir, aujourd’hui comme demain.
Les employés dans la région EMEA valorisent de plus en plus la formation afin de gagner en adaptabilité en cette période de changements.
des professionnels de la formation et du développement en France déclarent que les soft skills sont de plus en plus importantes.
Personnaliser la formation pour encourager l'amélioration continue
« Pour faire face aux changements rapides et à la pénurie de talents, nous avons repensé notre approche de la formation et de l’amélioration continue. Nous avons créé MyGrowth, une approche centrée sur l’humain qui rassemble des solutions évolutives et des expériences engageantes dans les domaines de l’introspection, de la formation et du développement de carrière, le tout relié par des dialogues continus appelés Growth Talks. Avec MyGrowth, nous aidons nos collaborateurs à rester compétents et résilients. En plus des 180 000 opportunités de formation disponibles, MyGrowth intègre la montée en compétences et la reconversion professionnelle via My Skills. Cette application puissante permet des évaluations de compétences, une analyse des lacunes de compétences et des recommandations de formations personnalisées. Grâce à MyGrowth, plus de 254 000 collaborateurs Siemens suivent une formation continue et s’efforcent sans cesse de progresser. »
Jenny Lin
Global Head of Learning and Growth at Siemens
Cours mis à disposition
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Découvrez la méthodologie et les remerciements
Données de l’enquête
Dans le cadre du rapport Développement des compétences en entreprise 2025 de LinkedIn Learning, nous avons interrogé 937 professionnels en formation et développement ainsi qu’en RH avec des responsabilités en formation et développement qui ont une certaine influence sur les décisions budgétaires, de même que 679 apprenants. Les régions de l’enquête comprennent : l’Amérique du Nord (États-Unis, Canada), l’Amérique du Sud (Brésil), l’Asie-Pacifique (Australie, Nouvelle-Zélande, Inde, Japon, Cambodge, Indonésie, Singapour, Malaisie, Myanmar, Philippines, Thaïlande, Hong Kong) et l’Europe (Royaume-Uni, Irlande, Belgique, Pays-Bas, Luxembourg, Norvège, Finlande, Suède, Islande, Danemark, France, Allemagne, Autriche).
Insights de la plateforme LinkedIn
Toutes les données reflètent l’activité des membres LinkedIn agrégée à partir de septembre 2024. Les données comportementales recueillies dans le cadre de ce rapport sont issues de milliards de points de données générés par 1 milliard de membres LinkedIn, 14 millions d’emplois et 5 millions de mises à jour de profils chaque minute. Analyses spécifiques :
Indice de développement de carrière.
Pour déterminer si les entreprises ont un indice de développement de carrière plus ou moins élevé, LinkedIn a créé un outil qui attribue aux entreprises un score en fonction du nombre de composants de l'indice qu’elles présentent. Plus les composants sont nombreux, plus leur score augmente.
- Progression de carrière : nous avons défini la progression de carrière comme tout moment où un employé a occupé un nouveau poste au sein de la même entreprise au cours des 12 derniers mois et avons calculé le pourcentage de toutes les transitions survenues en interne.
- Développement des compétences managériales : nous avons identifié le pourcentage d’employés ayant ajouté à leur profil, au cours des 12 derniers mois, au moins une compétence managériale parmi les 55 répertoriées alors qu’ils occupaient un poste au sein de la même entreprise.
- Engagement de LinkedIn en matière d’évolution de carrière : nous avons identifié les entreprises ayant ajouté au moins un engagement « Évolution de carrière et formation » sur leur Page Carrières LinkedIn afin de promouvoir le développement de carrière.
- Offres d’emploi orientées carrière : nous avons quantifié le nombre d’offres d’emploi qui ont été publiées par une entreprise sur LinkedIn et qui mentionnaient des mots-clés tels que « développement de carrière », « évolution professionnelle » et « promotion » dans les trois langues principales (anglais, français et allemand).
Une fois l’indice de développement de carrière créé, les entreprises ont été subdivisées en cinq groupes de taille égale, appelés quintiles, en fonction des valeurs croissantes de cet indice. Nous avons ensuite comparé le premier groupe, c’est-à-dire celui ayant obtenu les scores les plus élevés sur l’indice de développement de carrière, avec le dernier afin de déterminer en quoi leurs résultats différaient. Ces résultats sont définis comme suit :
- Taux de promotion total : nous avons pris en compte toutes les promotions internes qui sont intervenues au cours des 12 derniers mois au sein de l’entreprise et calculé le pourcentage de promotions correspondant.
- Taux de promotion à des postes de direction : nous avons pris en compte toutes les promotions internes qui sont intervenues au cours des 12 derniers mois au sein de l’entreprise et calculé le pourcentage de promotions à des postes de direction (de niveau managérial ou supérieur) correspondant.
- Nombre d’apprenants : nous avons calculé le nombre total d’apprenants qui ont interagi avec du contenu LinkedIn Learning au cours des 12 derniers mois.
- Investissement dans la formation et le développement : comme dans l’enquête LinkedIn Executive Confidence Index, il a été demandé aux cadres dirigeants de répondre à la question suivante : « Votre entreprise prévoit-elle, dans les 6 prochains mois, d’augmenter, de maintenir ou de réduire ses investissements financiers consacrés à la formation et au développement. » Le pourcentage d’entreprises ayant répondu « augmenter » a été calculé.
Perte de compétences essentielles due à la rotation du personnel
Les compétences explicitement ajoutées par les employés ont été identifiées, tandis que le nombre de recrutements et de départs intervenus sur les 12 derniers mois au sein d’une entreprise a été calculé pour une compétence donnée. La proportion entre le nombre total de départs et le nombre total de recrutements pour une compétence donnée a permis de calculer le ratio de pertes de compétences au sein d’une entreprise. Enfin, le ratio de perte de compétences médian dans toutes les entreprises a été calculé pour une compétence donnée, de manière à identifier la perte de compétences essentielles.
Compétences en forte croissance
Les compétences explicitement ajoutées par les professionnels de la formation et du développement ont été identifiées, et les compétences qui ont enregistré la plus forte croissance auprès des professionnels de la formation et du développement entre septembre 2023 et septembre 2024 ont été classées parmi les Compétences en forte croissance.
Remerciements
Nous remercions sincèrement les leaders dans la formation et le développement de carrière du monde entier qui nous ont permis de créer ce rapport grâce à leurs précieuses contributions, notamment :
Tiphaine David Le Mahiera de Groupe Crédit Agricole SA.
Josh Bersin de The Josh Bersin Company
Vidya Krishnan d’Ericsson
Naphtali Bryant de RAC Leadership
Fabienne Arata de LinkedIn
Emannuelle Pays d’EXTIA
Corina Kolbe de Zillow
Jay Shankar d’Amazon
Kate Booth de MinterEllison
Kelly Salek de Teradyne
Josh Allen de Walmart
Amanda Nolen de NilesNolen
Jeremy Broome de Visa
Tapaswee Chandele de The Coca-Cola Company
Jenny Lin de Siemens
Insights de la plateforme LinkedIn
Données de l’enquête
Rédaction et production
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