在手机行业，有这样一家中国企业，它的市场占有率位居全球前三，在海外新兴市场更是持续多年占据销量第一的位置，近期还被《麻省理工科技评论》评为“50家聪明公司”之一，但许多中国消费者对它却并不熟悉。
这就是传音。
2013 年，传音控股在深圳成立，并富有远见地将业务重心放在了当时几乎空白的海外新兴市场，在短短几年内就发展成了“非洲手机之王”，更成为中国企业全球化的先驱和典范。
近期，传音控股人力资源中心总经理 Stanley Chen 接受了领英的专访，分享了他们的人才洞见及宝贵经验。
裂变中的“非洲手机之王”
近几年，无论是先进制造业，还是互联网大厂，拓展海外市场已成为中国企业寻求业务突破的重要战略。
而与大多数中国企业先发展国内、再扩展海外的策略不同，传音自成立之初，就将海外新兴市场作为最重要的业务立足点，产品 100% 销往海外，在非洲及巴基斯坦、孟加拉国等南亚地区国家占据了市场份额和用户心智的第一位。
即便是在疫情影响下，2021 年传音仍然实现了营收和净利双增长超 30%，手机出货量接近 2 亿部，排名全球第三。
当然，在任何领域，一旦市场占有率过半，企业所面临的挑战及业绩提升的难度也会陡然加大，对此，Stanley 指出，裂变，是传音下一步的战略重点。
传音的裂变，将聚焦在三方面：
一是区域的裂变。
公司会在原有优势区域之外，逐步将业务扩展到新兴市场国家。
二是业务裂变。
除了手机外，传音希望在全球新兴市场建立起移动互联的生态网络，将中国先进的互联网产品和服务引入新兴国家，让当地消费者以能够承受得起的价格，享受互联网生态的便利，以及科技和技术带来的美好生活。这既是传音下一步的战略重点，也是公司的愿景和梦想。
第三个裂变，是围绕手机本业的。
尽管当下全球消费需求在缩紧，但手机已成为生活必需品，而且新兴市场正处于功能机向智能机过渡阶段，仍具有较大的增长潜力，传音希望在未来为消费者提供更好、更受欢迎的产品，因此下一步会大幅提升中高端智能手机在整体业务中的比例。
外部招募行业精英
内部培养未来力量
开拓新的市场和业务领域，对任何一家企业都不是易事，对于以手机硬件起家的传音来讲，向互联网新生态的裂变，既需要全新的业务思路和经营逻辑，更要有专业人才。
对此，Stanley 谈到，传音用外部寻访与内部培养并举的方式，解决人才吸引难题。
在新业务领域，传音一方面通过领英等平台，链接行业顶尖人才，另一方面，公司也在不断转变思路，重新定义关键岗位的人才画像，持续探究和打磨与公司业务需要及未来发展相匹配的人才胜任力模型，以吸引那些在能力和文化上都更适合的成熟人才。
当然，这样的人才寻访方式，对 HR 的要求更高。在传音，公司并不只以招聘数量作为对 HR 的考核标准，而是更看重 HR 能否为业务提供整体人才解决方案，能否对外部宏观环境和整体趋势有敏锐洞察，并理解公司战略和核心竞争优势。
“在寻访行业内成熟人才时，HR 应该在‘因’上努力，在‘果’上求缘。只有先把过程控制好，才有可能收获好的结果。”Stanley 如是说。
除此之外，传音也十分重视内部人才的培养，而内部培养的基础，就是应届毕业生的招聘。在最近的三年中，每年入职传音的新员工，有一半都是应届毕业生。
在传音看来，尽管招聘成熟人才能够快速解决当下的问题，但相信年轻人的力量、培养新一代专业人才和管理者，同样是企业的重要使命。
尤其在快速发展的时代、在寻求业务裂变的当下，年轻人的快速学习和自我迭代能力，正是企业开拓新业务所需要的，而他们对待世界的想法和理念，也应该被看到和重视。
企业应该成为年轻人的引导者、触动者，而不仅仅是管理者。
当然，无论是面向成熟的行业精英，还是应届毕业生，吸引人才的第一步，是提升公司的品牌和知名度。
近几年，公司通过领英等平台，不断提升雇主品牌影响力，吸引更多人才了解并加入传音。
完善的内部培养机制
赋能全球员工
无论是成熟专业人才，还是校招应届生，招到人只是第一步，想要让他们真正融入企业，发挥价值，需要公司和 HR 部门在人才保留机制上，做出更多努力。
在传音，公司针对不同类型、不同地区的人才，制定了相应的人才培养和保留方案。
1）内生型人才孵化机制
孵化和培养内部人才的基础，是要先明确战略、组织及人才之间的匹配程度，也就是做好人才盘点，这既要在纵向上根据业务发展持续进行动态调整，也要在横向上，针对各个国家和地区、各类型的人才采取不同方式开展。
比如，针对成熟人才，传音会通过科学化问卷等方式，进行领导力及相关素质评估，将人才现有能力与企业当下和未来技能需求进行对比，再做出相应的任命决策，并制定干部管理方案。
而不同于管理层对人才能力和素质的全面要求，对于应届生和年轻人来讲，找到并发挥他们的长处，帮助他们明确最适合自己的发展方向，是更重要的事。
2）成立传音学院，赋能全球员工
2019 年，传音成立了培训学院，并将其放到一级部门的重要位置。
不同于传统的培训中心只自上而下为员工讲授课程，传音的培训学院，更像一个信息分享和员工交流的平台。
一方面，学院有来自各个部门的业务专家，提供产品、运营、技术、市场等方面的课程培训，帮助员工提升专业技能。
另外，在学院的平台上，还有来自海外一线的市场信息和用户洞察，即便是身在中国总部的管理层和员工，也能对终端消费者有直观了解。
比如，在非洲，公司通过用户访查的形式，走进消费者的生活，跟随当地 KOL 或大学生，共同生活三四天，了解并记录他们的生活习惯、行为方式。
这些信息，极大地帮助了身处不同部门和国家的员工形成统一语言和认知。
3）针对应届的管培生和应届生转身计划
对于应届毕业生，传音用导师制和灵活的流动空间，帮助他们完成从学生到职场人的转变，找到自身定位。
在传音，导师不只是一个称谓，而更多的是一种责任，它要求业务部门深入参与到应届生的成长过程中来，并将应届生的流失率与业务部门的 KPI 直接挂钩。
另一方面，针对当下年轻人追求自由、在意自我感受的独特性，传音也采用了更灵活的内部流通机制。
年轻人不但可以根据自身所长，自主选择“专家”或“管理”两条发展路径，也能自由地在不同部门和岗位之间轮岗，快速成为多面手。
比如，在公司内部，很多同学经历了从研发到产品、再到供应链的转岗过程，也有的 HR 同学成功转入业务部门发展。
灵活的轮岗机制，给予年轻人在不断尝试中获得启发、认识自我的机会，也能够更快找到适合自己的职业定位。
打造“具有灵魂”的海外团队
作为中国企业全球化的先行者，传音在海外市场开拓、人才团队搭建方面有着近十年的经验积累。
但即便如此，在谈到开拓新兴市场，构建海外人才战略时，Stanley 仍然显得十分谦逊，他指出，企业该采取什么样的海外人才战略，要根据公司业务和发展阶段来决定。对于传音来讲，“立足当地”是基本原则。
1）搭建以本地员工为主的人才团队
作为扎根海外新兴市场的中国企业，传音希望公司在海外的人才团队不仅能实现公司的业务目标，更要成为一支“有灵魂”的团队。
这就需要从一线员工到关键岗位，更多采用本地员工。
具体做法上，公司会通过人才测评体系等工具，制定各地的人才战略方案，搭建基本任职资格框架，明确任职要求，再交由熟悉当地业务的 HR 团队进行落地执行。
同时，公司也会为各国员工提供如培训、轮岗交流等机会，帮助当地员工更好、更快地理解企业文化和价值观，增强认同感和凝聚力。
2）Glocal 的人才战略
Glocal 是 global 和 local 两个单词的结合，这也体现了传音的全球人才观：全球化视野加本地化创新。传音希望通过这二者的结合，形成长期人才竞争优势。
本地化创新，需要 HR 更好地完成本地人才的搜寻及培养，帮助当地人才尽快成长为核心力量，承担起关键岗位的职责，推动公司业务的快速落地，并基于他们对本地市场的了解，提供有价值的洞见。
全球化视野，则通过为各国员工提供更多交流的机会来完成。中方员工的回流，以及海外人才到总部轮岗，都能成为总部与海外沟通的桥梁，帮助人才拓展视野。
Stanley 指出，在未来，人才的周期性迭代会在全球范围内出现，这就需要企业和 HR 在进行人才规划时，能够立足全球，提前布局，借助领英等具有国际影响力的平台，做好人才储备。
3）强化雇主品牌和企业文化，打造全球凝聚力
目前，传音销售网络是覆盖全球超过 70 个国家和地区，而其 16000+ 名员工更是拥有不同的文化背景和思维方式，想要让全体员工形成统一认知，需要强大的企业文化作为支撑。
在传音，“以用户为中心”的核心理念，是通过完善的跨文化培训体系被全球员工了解的。
以应届生出海为例，优秀应届生在被派往海外工作前，都会接受长达 3 个月的培训，其中既包括当地风俗的传授，也会通过模拟现实工作场景的方式，帮助员工掌握正确的工作方式。
另外，传音也十分注重雇主品牌建设工作。而在 Stanley 看来，清晰明确的雇主品牌，不仅能帮助企业触达更多外部人才，也是增强内部凝聚力的有效方式。
写在最后
人力资源之父戴维·尤里奇在谈到海外员工管理时曾指出，一项变革或流程，如果想要获得真正的效果，必须由本地员工承担起责任。
传音的海外业务扩张，也始终依靠对当地员工的信任与培养。
尽管在愈发激烈的市场竞争下，传音未来还会面对许多挑战。依靠求真务实的企业文化和清晰明确的业务思路，传音人，可以在逆势中寻求突破。