近几年，中国产业链外迁的话题经常被提及，尤其在国内疫情出现反复后，更是备受关注。
很多人注意到，除了一些外资企业将原本设在中国的工厂迁往越南、柬埔寨等地，一些中国企业也直接将生产线设在了东南亚。
中国的制造业是否真的失去了优势？外资企业在中国，又会作何打算？
近期，领英专访了迪卡侬（中国）全球采购和智能制造人力资源总监皮辉 Karen。
作为在中国拥有全产业链布局的知名外资体育用品集团，迪卡侬对中国市场和人才趋势，有着自己的见解和布局。
聚焦智能制造，助力中国“后供应链时代”
谈到迪卡侬，很多消费者会首先将其看作一家大型体育用品零售商。
但实际上，零售只是这家拥有 46 年历史的法国企业的业务之一。其更准确的身份，是综合性体育用品集团——集研发、设计、生产、采购、物流、零售为一体，覆盖全产业链。
而中国，是迪卡侬除法国总部外，海外唯一拥有全产业链布局的国家，占据其全球采购量的 40-50%。
可以说，中国不仅是迪卡侬重要的市场，也是集团业务发展创新的关键据点。
面对来自其他国家的竞争压力，Karen 认为，发展智能制造，聚焦附加值更高的产品，打造敏捷高效可持续的供应链，是保持中国制造业国际地位的关键。
除了自身的转型焕新，迪卡侬也认识到，只有帮助整个产业链共同进步，才是真的成功。
因此，迪卡侬为供应商提供了从资源到技术再到培训的全方位支持，帮助合作伙伴一起完成制造升级，共同开启中国的 “后供应链时代”。
面对国内用工成本上升等因素，一些人选择了转身离开，但更有担当和社会责任的企业，则在寻求用更积极的方式应对变化，实现共赢。
后疫情时代，人人都要成为管理者和领导者
对于迪卡侬这样一家员工众多、业务遍布全球的企业来讲，实现有效的组织管理绝非易事。而技术更新速度加快、数字化转型，叠加疫情的影响，让公司的人才管理面临更大挑战。
对此，迪卡侬用 “权责自主” 和 “网状组织” 两个策略，兼顾了灵活与高效。
权责自主，是指将权利下放，把更多决策权交给当地和贴近顾客的一线员工。
与之相伴，在组织结构上，迪卡侬也打破了从上到下的金字塔型架构，采用更扁平的网状结构，通过跨部门、跨供应链、跨地区横向沟通，以项目制完成工作。
这种看似松散的管理方式，对领导者和员工都提出了更高的要求，作为迪卡侬（中国）全球采购和智能制造人力资源总监，Karen 认为，在这样的组织结构中，人才必须具备很强的自我管理力和横向领导力。
而这，也是在越来越多变的职场环境中，各行各业对人才的共同期望。
疫情爆发后，员工与企业的关系变得更加灵活。领英平台上远程职位占比增长了 8.5 倍以上，新的远程职位数量还在增加；另一方面，应聘者对远程工作的兴趣也在明显提升，在领英美国平台上，远程招聘信息的浏览率是现场招聘信息的 2 倍，申请率是后者的 2.5 倍。
当员工与管理者身处两地成为常态，那些需要更少监督、能更好进行自我管理的员工，将受到青睐。
同样，在去中心化的网状组织结构中，更多的工作是以项目制的形式推进，员工除了自我管理外，也要与不同地区、部门的同事沟通协调，并作为项目负责人，把控项目进展，解决过程中出现的突发状况，这些，都让具有横向领导力和影响力的人才，变得稀缺。
Karen 指出，在当下及未来的职场中，领导力不再只是管理者应具备的素质，更是每个优秀人才都需要拥有的能力。
用大道至简的底层逻辑，解决纷繁复杂的人才问题
古语有云：治大国如烹小鲜。
作为一家在全球 70 多个国家和地区拥有业务的集团化公司，迪卡侬对待人才问题，同样遵循大道至简的原则。
1）“发现” 而非 “改造” 员工
管理 Z 世代的年轻员工，被很多领导者看作当下最为棘手的人才难题。
但在以 “活力、责任、慷慨、真诚” 作为价值观的迪卡侬，跨代际的沟通和管理，变得十分容易。
在迪卡侬，我们希望每位员工都能 “做他自己 be myself ”。
公司会用一系列培训和测评，帮助员工更好地认识自己，了解自己的天赋、优势和志向所在。在此基础上，再去寻找个人与企业间的交集，明确未来的发展方向。
对于注重自我的年轻人，这样的方式，既能让他们感受到被尊重、被关注，也能帮他们更好地融入公司，明确定位。
“承担工作责任的前提，是先要成为自己人生的主导者，找到自己内在的生命力。” Karen 总结到。
顺势而为，建立个人与企业的内在联接，胜过任何管理手段。
2）双向培养，满足数字化人才需求
数字化浪潮的冲击，让各行各业对数字化人才的需求大大增加，而对于迪卡侬来讲，其产品涉及服装、运动器械、单车、电子等众多领域，职能覆盖设计、生产、销售等各环节，其对数字化人才的专业性和多样性需求，都更凸出。
面对这些挑战，Karen 谈到，解决人才难题，外部招募和内部培养缺一不可。
一方面，迪卡侬充分利用领英平台的人才资源，及时了解行业动向。目前为止，公司已通过领英平台成功招募多位十分稀缺的专业技术人才。
这些具备硬技能的人才入职后，会通过进一步培训，快速了解、融入迪卡侬文化，增强软实力。
另一方面，对于那些有很强学习能力的内部员工，公司会为其提供市场最急需技能的培训，提升硬实力。
3）关注内驱力，是员工保留的关键
尽管有着先进的管理方式、具有竞争力的薪资水平，但在迪卡侬看来，留住人才的核心，是关注员工的内驱力，这一点，在外部环境不确定的当下，尤为重要。
比如，面对愈发激烈的人才争夺战，很多企业会简单地用高薪解决问题，期望用物质条件，留住员工。
但疫情后，职场人的心态其实已经发生了转变，除了工作，一些人希望花更多时间照顾家庭，也有人更关注内心的满足，而非物质享受。
这些并不能用钱解决的需求，才是企业更应该花时间了解和应对的。
Karen 指出，无论是哪个世代的职场人，他们希望被看到、被认可，希望实现自我价值的内在驱动力，都没有发生改变，关注并满足员工的这些需求，才有可能留住他们的心。
在谈到员工关怀时，我们常常会强调工作与生活的平衡。
但在 Karen 看来，工作与生活，并非处于天平两端、随时等待被比较的对立事物，它们更应该像太极中互相追逐、不断完善的两条鱼一样，互相融合，取得和谐。
正如迪卡侬倡导的“员工首先要做他自己”的理念，快乐工作、认真生活，本就是每个人获得身心健康的最有效方式。
写在最后
日本著名企业家稻盛和夫在谈到员工与企业的关系时，曾反复强调 “员工第一”。
在他看来，企业只有首先将员工的苦乐放在心上，真正关心员工，才有可能激发潜能，创造更大价值。
对于零售行业来讲，更是如此。唯有开心的员工，才有可能为客户带来愉快的购物体验，最终形成难以复制的竞争优势，这些，都是无法用金钱获得和衡量的。
