国产品牌在全球市场的赶超与蜕变，仿佛发生在一夜间。当看到越来越多的中国品牌在经历一次次挑战后，仍然屹立不倒，甚至越变越好时，我们发现中国企业的韧性是不可限量的。
很多中国企业早在多年前就已经在默默自我提升，布局未来，放眼全球。
有着53年历史的美的，就是这样一家公司。
已在全球拥有近15万员工的美的集团，目前位列财富世界500强第288位，除了人们所熟知的智能家电业务外，其业务范围已覆盖机电、暖通与楼宇、机器人与自动化、数字化等多个领域，转型成为一家ToC 与 ToB业务并重的全球科技集团。
这家低调而务实的企业，是如何在走过半个世纪后，积极面对全球化、数字化变革的浪潮，行走在中国智能制造行业的尖端。
在这个过程中，领英又是如何助力像美的这样的中国企业吸引并赋能全球化人才。
带着这些问题，领英近期专访了美的集团人力资源总监赵文心女士。
扎根中国，放眼全球
看上去还十分年轻的赵文心，实际上已经是美的的一名老员工。在转岗到集团人力资源部门之前，她在美的海外业务板块打拼了17年。
2004年，赵文心本科毕业，成为美的海外市场的一名销售代表。
凭借出众的业务能力，先后担任过家用空调海外营销公司委内瑞拉国家总经理、西欧大区总监、家用空调事业部副总裁兼海外营销公司总经理、美的国际副总裁等职位。
与赵文心个人职业生涯飞速发展并行的，是美的全球业务的不断扩张。
截至目前，美的的产品及服务已遍布全球200多个国家和地区。2016年至今，美的海外营收不断增长，从641亿元增至1210.81亿元，几乎占据了美的集团总营收的半壁江山。
不同于许多中资企业在发展海外业务时大量依靠外派人员，美的的海外团队基本由本土员工构成。这样的人才策略，有利于美的快速融入当地文化。在进行海外人才招聘时，美的始终秉持三个原则：
第一，对企业文化价值观的认同，这是保证员工无论在哪个国家和地区都能理解、践行公司战略的基础，是员工能够在公司内部获得成长的关键，也是招聘海外人才时，最重要的考察标准。“我们要寻找志同道合的伙伴，相信美的可以成为未来的领导者”，赵文心说。
其次，优秀的过往业绩，是个人能力强有力的证明。
第三，巨大的发展潜力和空间。拥有无限潜力的人才，才能够不断地接受变化，应对挑战，勇敢尝试新的方向，并在不同的角色中成长，发挥更大价值。
美的全球产品经理训练营
但同时，如何在全球贯彻统一企业文化价值观和战略目标，美的也面临着巨大的挑战。
一方面，美的通过输出统一的文化价值观凝聚全球员工；另一方面，在“言传”之外，“身教”也发挥了重要的作用。
通过与领英合作，美的积极开展面向全球的雇主品牌建设，建立美的集团领英主页，向世界各地优秀人才分享美的员工故事和文化价值观。
比如，在席卷全球的疫情中，美的将更多源自国内的经验向海外输出。去年年初，抱着“试试看”的心态，马来西亚分公司效仿国内发起了一场直播带货，没想到收到了超3000万美元的订单，相当于全年总销量的60%。赵文心表示，海外同事由一开始不太接受线上直播带货这种形式，到后面看到效果，都纷纷向国内团队主动请教新鲜的销售玩法。通过频繁的交流互动，大大地拉近了不同国家间的文化距离。
马来西亚分公司首场直播带货
无论是海外人才管理，还是国内人才招募，一致的价值观、优秀的业务能力，以及不设限的发展潜力，都是保证企业和个人长远发展的核心。
借助领英人才大数据洞察，美的HR团队始终保持着对行业趋势的及时掌握，准确把握人才市场脉搏，获悉目标人才的分布及其价值主张，从而得以为企业全球化提供人才洞察意见，助力业务飞速发展。
数字化时代的变与不变
《中国制造2025》行动纲领指出，信息化和工业化的深度融合，将带领中国智能制造行业飞速发展，实现我国从制造业大国向制造业强国转变的战略目标。
2020年，疫情的蔓延加快了企业数字化变革的进程。相关数据显示，数字化的推进，让商业社会的发展进程提速了32倍，过去五年内发生的改变，现在最快可以压缩到8周。
作为中国先进制造业的代表，美的数字化转型，通过突破与坚守，努力寻求在内外部环境巨变下的新增长点。
一方面，美的将所有家电业务单位整合成智能家居事业群，承担面向C端用户的智能化场景搭建，用户运营和数据价值发掘，致力于成为为C端用户提供最佳体验的全屋智能家居及服务的高科技公司。另一方面，美的投入大量资金在B端业务的发展上，成立了机电事业群、暖通与楼宇事业部、机器人与自动化事业部及数字化创新业务四大创新业务板块，积极寻求推动企业可持续发展的第二增长曲线，布局未来。目前，非家电业务营收约占企业整体营收的30%。
美的成长的动力，来自于其不断自我否定的态度。在美的，业绩只是数字，比经营数据更重要的，是找到那些未被发现的问题，不断改进。努力成为一家更优秀的企业，而不仅仅是一家大公司，是美的的目标。自我否定，保持韧性，则是美的始终坚持的文化价值观。
在赵文心看来，数字化转型，归根结底是能力的提升和迭代，用数字化手段提升内部运营效率的同时，用更敏捷的途径与用户互动，了解用户、提供他们需要的产品和服务，提升用户的体验。
除此之外，美的也将数字化、智能化赋能于内部员工的管理上。
自2013年起，美的逐步加强与领英在数字化方面的合作。2019年，领英为美的HR团队开展了招聘官深度赋能活动，提升社交招聘思维与实操能力。通过领英平台，美的在全球不断引入各种资深国内外人才，为员工多样化提供了有效的支持。
此外，公司从全新视角出发，将内部员工视为“用户”，运用“用户思维”开发了人力资源管理系统，为员工提供更个性化、更符合业务场景的全流程支持。
举例来讲，除了线上入转调离等基础管理外，员工发展如员工画像、绩效管理、个人发展计划、学习地图、智能推荐等功能都在不断迭代中，精准地满足了员工对个人职业发展规划的需求。
数智化在人力资源领域的应用，其背后的核心是思维的转变，承接组织战略、成就他人和帮助员工成长是HR的核心工作。
人力资源管理，不只是一个部门的事
区别于其他HR管理者，拥有多年一线业务经验的赵文心，对人力资源在企业所扮演的角色有着不一样的理解。在她看来，HR要服务于业务发展、为业务管理赋能，如果连业务最基础的需求都不了解，无法发现业务的痛点和难点，就更谈不上协助各个部门解决好切实的招聘问题，以及发展需求问题。
同时，她认为，人才的吸引和管理，并非只是人力资源一个部门的工作，企业自上而下，从CEO、各部门负责人、再到每个员工，都应该是人才吸引和管理的推动者。对于一个能打胜仗的团队来说，战略、组织、人，三者缺一不可，互为促进。无论是战略的制定者，还是组织文化的塑造者和践行者，公司内的每个人，都决定了企业是否能够吸引、招募并留住优秀人才。
业务部门与HR都是实现公司整体战略的一部分。被誉为人力资源管理开创者的戴维·尤里奇在《高绩效的HR》一书中，将人力资源的发展过程分为四个阶段，分别为：行政事务型HR、职能专业型HR、战略型HR，以及未来HR应该成为的由外而内型HR。HR只有将自己的定位从事务性工作中抽离出来，成为由外而内型HR，更多关注业务和公司整体目标，才能真正服务好企业和员工。
戴维·尤里奇指出，HR和其他部门一样，都应将创造和交付业务上的价值，当作自己的使命。在美的集团，这样的理念，正在被践行。
人才，是美的勇于变革突破的根基
美的集团一直坚持“以人为本，人才是美的第一资源”的管理理念，奉行“人力资源增值大于其它资本增值”的人才战略。“宁可放弃100万元利润的生意，也不放弃一个对企业发展有用的人才”，是公司人力资源管理的核心指导思想。
在人才培养方面，美的拥有完善的培训流程，其搭建的领导力人才培养体系，形成了成熟的航系（启航-远航-领航）培养模式，为培养经理、总监、总经理的后备人才打下了坚实的基础。
在美的，唯一不变的就是变。秉承这种理念和“变革创新”的核心价值观，美的设置轮岗机制，致力于培养人才的多元化和多样性。无论是做产品、做企业，还是个人的职业发展，美的都强调在变革和创新中寻找新机会。拥有成长思维的美的员工，凭借“自律+韧性”的特质，可以在新的岗位中不断突破自我，实现职业生涯的迭代和飞跃。
同时，美的还通过多元化的长短期激励相结合的方式，为员工提供了有竞争力的薪酬体系和奖金制度，实现精神与物质的双激励。
对于即将加入美的的年轻人，赵文心认为，无论职场还是人生，都是一场马拉松，保持耐心和韧性很重要。体力好、更聪明，可能让一个人取得短期胜利，但笑到最后的，一定是那些善于反思、终身学习、韧性十足的人。
美的国际事业部年会团建活动
写在最后
《经济学人》2021年八月刊用“低调的全球化者”来形容那些在海外默默前行的中国企业。无论在国内，还是海外，有许多像美的集团一样的科技企业，始终在不露锋芒地深耕自身业务，低调前行。
在流量为王的时代，他们可能不是最闪亮、最耀眼的明星，但却是中国经济平稳、健康发展最坚实的基础。
而作为汇聚全球人才的国际化平台，领英也始终会用专业、有价值的信息和服务，助力中国企业砥砺前行。
