原文作者 黄兰兰
朋友L是一家互联网医疗企业招聘团队的 leader，最近他感受到了非常大的招聘压力和焦虑。
虽然公司在行业中很有影响力，整体薪酬福利在市场上也有绝对的竞争力，但因为市场变化快，以及公司业务需求的不确定性，让目前的招聘团队似乎有些跟不上节奏。
比如公司会因为新业务和规模的拓展，不仅招聘工作量会呈一定比例增长，还会产生新的招聘职位，同时因为业务的变化，对招聘职位也会有新的要求。
无论是数量上的倍数增长，还是职位的多重性和复杂性提升，无疑对招聘团队是否能够应对这种不确定性的变化提出了挑战。
所以，他的焦虑更多不是来自招聘任务本身，而是如何管理一支保持敏捷状态的战斗团队。
面对变化，企业需要提升组织的竞争力，而组织的竞争力又通过哪些方案可以实现呢？
领英人才解决方案中就提出了三重方式：
打造双循环人才供应链、提升组织活力、夯实数字化基础。
那么对于招聘团队 leader 来说，如何夯实数字化基础，打造敏捷性招聘团队呢？
通过数据审视目标达成
一个团队存在的意义，就是完成组织目标。
只是对于“目标”，可能每个公司对它的定义或考核要求与重点会有所不同。
从目标本身来说，一般包括3个层面：
数量目标（达成了多少）
比如招聘计划完成率，计划招聘10人，实际招聘到岗5人，完成率是50%。
质量目标（达成的怎么样）
比如招聘转正率，招聘到位10人，试用期通过5人，转正率是50%；或以员工的实际绩效产出、人均效能来衡量。
时间目标（达成的效率如何）
比如平均招聘周期，3个月招聘到位3个销售经理，相当于每招一名销售经理需要花费平均一个月时间。
这3个层面，还可以根据不同对象来进行数据分析。
以招聘完成率指标为例，既可以分析招聘岗位的计划完成率，了解各岗位的招聘情况和存在的困难，也可以分析招聘团队成员的计划完成率，了解团队成员不同的招聘能力和差距。
同时，通过目标完成的数据来进行相关分析：
1） 目标整体达成：
目标本身是没有意义的，只有去对标才有意义。
对标公司大目标，比如公司要求95%的目标达成率，招聘团队整体达成多少？差距多少？主要原因？如何改善？
招聘团队成员之间对标，如招聘成员A与B之间比较，目标达成差距的主要原因？如何改善？
与外部竞争对手或同行对标，以此来评估公司在目标制定上的合理性以及招聘方面的竞争力。
2） 关注团队数据异常：
异常不是目标未达成，而是从数据中体现出的团队一些反常的表现。
比如你发现招聘专员小张连续3个月的招聘达成率都在90%以上，这个月连70%都没达到，那是什么原因？
是公司的问题，还是其个人的问题？公司的问题是目标合理性还是激励机制跟不上？个人问题是家庭方面有影响因素还是个人有别的想法？
通过目标数据，反观大方向上是否正确，是否需要进行纠偏，同时通过内部外视角，来洞察组织中可能存在的问题。
通过数据进行过程管理
我曾经给3名销售经理招销售员，同样的招聘条件和数量，其他2名销售经理的招聘任务基本能顺利完成，但其中1名销售经理的任务总是很难完成。
于是，我把数据调出来，发现这名销售经理的招聘过程数据，有两个阶段的有效性特别低，那就是面试通过率和到岗率。
也就是，我分别给10个人给3位销售经理面试，其他2个经理至少能看上个5-6个，而这个经理每次只看上1-2个人，导致他这一组的面试通过率低，必然导致最后到岗率也会更低。
我一开始的解决方案是提供他更多面试的人。
但没想到，即使他的面试通过数和其他2位经理一样多，他这一组的新人到岗率还是上不去。
比如3组同样都录用了5位销售员，最后报道的时候，其他2名经理至少会报道3个人左右，到岗率在50%以上，而这名经理总是在1-2个人，到岗率始终在50%以下。
后经过外部候选人回访、内部员工调研，包括我细心观察整个面试过程，最后总结出与这名经理的面试风格有很大的关系。
这名经理喜欢压力面试，提的问题也有些咄咄逼人，同时在面试的开场阶段，候选人还没有进入状态时，就向对方抛出了一些比较有挑战的问题，这给候选人的感受和体验不是很好。
会误以为这名经理是一个比较刁难的领导，在这样的经理下面工作，不是一件让人期待的事情，所以大多数人就放弃了这个工作机会。
这名经理只是管理风格比较严格，但因为在面试风格和方式上出了一些问题，而误导了候选人，从而降低了到岗率。
当我拿访谈与调研的结果和他进行了沟通，他就比较能理解，不仅调整了自己的风格，并在候选人报道之前，也会配合我们人力去做一些跟进和互动。
后期的这个报道率很快就上来了。
所以，结果不好，一定是过程中的某个环节出了问题。通过过程数据， 不仅能发现招聘团队的问题，也能洞察面试官及企业的问题。
通过数据驱动，提升公司招聘质量的同时，提升公司整体管理水平。
从数据中洞察人的问题
事情是通过人来完成的，数据背后必然折射出人的问题。
比如，大家看这张表：
1）数据产生的直接原因：
从数据来看，不仅有红色异常数据，且招聘专员 B 的产出能力 >招聘专员 A > 招聘专员 C，这个招聘结果与招聘成员的职级或者说原本的能力是不相符的。
原因是什么？
原来 A 在6月产出值为0，是他在这个月份已经离职；C 在4月产出值为0，原因是请了一个月的假；而 B 在6月份产出最高是因为公司启动了校招，因为 A 的离职，所以由 B 来负责，所以他这个月的产量会格外高。
这是由招聘团队成员产生的工作数据而关注到的背后的具体原因。
2）分析原因，预防风险，制定改善计划
比如 A 离职的原因是什么？C 请假这么长时间的假原因是什么？公司及个人的问题是什么？
团队编制及状况是否要做调整？
以及面对这种情况，接下来的管理动作是什么？
透过数据，来关注人，洞察管理中的问题和风险，未雨绸缪。
最后，总结一下，打造数据驱动的敏捷招聘团队
第一是通过数据审视目标达成情况，确定方向的正确，及时纠偏。
第二是通过数据去发现过程管理中的问题，做过程优化和改善，提升组织效能。
第三是通过数据来洞察人性，预防可能的风险，制定正确的管理对策
平衡计分卡发明者罗伯特·卡普兰说过：“无法衡量，也就无法管理”。
而衡量的抓手就是通过夯实数据化，优化和改善组织中的问题，才能不断进化和提升组织的竞争力。
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