原文作者 丁路遥
这个世界上优秀的人总是那么相似，平庸的人却各有各的不同。
朋友小张，最近刚获得升职，成为了HR部门的总监，而90年出生的他也成为了公司内最年轻的一位总监。
这个消息传到了同行们的圈子里，引起了一阵热议。有人敬佩他年轻有为，有人则是酸葡萄心理，“不就是机遇好，受到了重用么？”
实际上认识小张好几年，我很清楚，他可以快速晋升，并不是简单依靠所谓的“机遇好”。比如在公司里，他招的人总是最符合公司需求且离职率低；他给业务部门做的培训都深受好评；他牵头负责的项目也总能让领导刮目相看。
为什么同样是做HR，人与人的差别那么大呢？从小张身上，我提炼出了3个思维方式，我把它称之为“3D思维”。
1. 战略高度的思维
我时常会碰到一些HR抱怨说：
我的工作非常敬业，但是却没有得到领导的认可。
我投入了那么多时间和经历，汇报时老板一句话就把我的努力给否定掉了！
诚然，现实职场上许多HR并不懒惰，他们考虑问题也很周全，可往往最终的结果却事与愿违。
为何会出现这样的反差现象呢？我认为是他们缺少战略高度的思维。
比如我曾问过一名HR：“你是怎么做公司年度培训计划的？”
她告诉说：“一般是每年临近年末，给各部门发送一份培训需求调查问卷，让他们在规定的时间内填完，提交上来，然后统计汇总，最后做成一份培训需求调查报告给老板过目，作为次年培训计划的依据。”
你会发现，她在程序上似乎做得滴水不漏，但这样的培训真是公司所需要的吗？
首先，HR并不确定各部门反馈上来的信息是真实的需要还是胡乱应付交差的结果，信息有偏差，结果也就有偏差。
其次，这个需求调查是自下而上开展，并没有结合公司的战略、市场变化和业务重点来考虑，方向不对，努力也就白费。
所以最后的结果，可能就是各部门疲于参加无效的培训，高层领导也看不到实际的效果。
而这一切归根到底，其实是HR没有战略思维所致。
管理大师戴维·尤里奇里在《人力资源转型:为组织创造价值和达成成果》一书中提到：“企业战略是可以转化为人力资源管理的具体行动的。”
那么我们HR该如何培养战略思维呢？
一是以终为始。
HR需要深刻理解公司级的总体战略目标是什么，然后在这个战略目标下各部门的子目标又是什么，只有把目标体系和彼此间的关系梳理明白，我们才能看清楚自己的发力点。
二是多想一步。
当我们在做决策的时候，如果能多加一个甚至几个思考的维度就更好。比如每一步都往下推演试试，这个方案引发的后续结果会是什么？这样我们就可以前瞻性看到问题，以便调整和改进。
三是换位思考。
HR战略思维最基本的体现那就是“老板思维”，我们需要想一想自己认为最完美无缺的方案对老板来说意味着什么？老板关心的重点和痛点又是什么？只有换位思考，我们做事才能和老板同频共振，赢得其认可。
2. 专业深度的思维
前阵子，有位在HR从业两年的小伙伴来找我咨询，她说自己打算放弃这个职业，考虑转行了。
我问为什么，她说两年来自己做的工作都非常基础，感觉HR继续做下去实在没有前途。
我相信并不只有她一位HR有如此感受，入行的时候期待很高，但做着做着就丧失了信心。
现在人力资源圈子里讨论最多的就是HR该怎么深入业务，体现自己的价值。想法没错，但实际上这个问题应该是更高阶的要求，而眼前还有个更普遍的问题：许多HR连事务性的基础工作都不够专业。
以招聘中的面试为例，有的HR和候选人对话，说着说着就成了聊家常，甚至是HR个人的演讲，然后半个多小时过去了对候选人还没有一个基本的画像，更不用说搞清楚人岗匹不匹配。
字节跳动创始人张一鸣曾表示：只做事务性工作的HR，没有未来。
HR要从事务性工作中“解放”出来，首要的一步就是专业化。
你连做本职工作都不够专业，效率低下，难道还指望老板会交给你那些贴近业务所谓“高大上”的任务吗？更何况在现实层面，几乎任何一个岗位都必然包含大比例的重复性、同质化工作。
不客观地说，一个HR如果不专不深，即便什么都懂，也会处处受限，遇到卡点。试想，假如你在人力资源专业领域都没有建树，怎么能让业务团队相信你可以帮助他们呢？
那我们HR又该如何提升自己专业的深度呢？我有三点建议。
第一、不断学习理论知识，要知道HR是个慢成的职业，打好专业底子就是最基础的要求，根基不牢，将来也会地动山摇。
第二、落地实践与复盘，所有的专业知识都是有应用场景的，所以HR需要抓住一切可以落地的机会去检验自己的专业性。
就我自己而言，当初在绩效薪酬和组织发展上负责了多个项目以后，才算真正把过去认知的内容和管理实际融会贯通起来。
同时，每次实践完记得一定要复盘思考，通过复盘我们才能看到自己专业上的短板，然后以“PDCA”的思维螺旋式改进。
第三、发展辅助技能，如果你真正深入到人力资源的工作中，就会发现人力资源管理是一门交叉学科，需要诸多其他领域的技能来辅助自己的工作，比如心理学、财务、法律等。
3. 运营广度的思维
我曾在论坛上看到过有位同行大咖分享的一个观点，对此非常认同。他把多数HR区分为三个阶段：
第一阶段的HR是领导分配你干什么就干什么，至于为什么要这样做并不会去深究。
第二阶段的HR则有了模块化的思想，这类人具备了一定的专业性，非常熟悉本模块的操作流程，迄今为止我身边多数伙伴都属于这个状态。但是本模块的工作对业务或组织有什么意义就不太说的上来。
而第三阶段的HR就不仅只懂一个模块，可能擅长好多个模块，甚至还了解公司的业务经营，同时理解彼此之间的相互关系，可以站在更高的角度推动系统性的工作，比如跨模块、跨团队的项目任务。
一旦到了上述第三阶段，HR就具备了运营的广度。
举例来说，公司某部门今年整体绩效不佳，我们应分析其绩效不佳的原因，结果发现是由于该部门业务扩张，招了大量新员工，他们的岗位专业知识和技能水平都有所欠缺，那么HR就需要考虑与培训体系关联起来，安排相应的培训。
当然，HR也可以从人力资源规划和招聘配置的角度来思考。首先分析下该部门的人员结构是否配置合理；其次确实出现岗位空缺的，是通过外部招聘还是内部流动来补充。
同时，运营的广度还需要我们把视角延展到业务端和外部竞争对手。
HR为何把自己定位为“业务伙伴”，是因为但凡不能帮助到业务部门，实现业务战略的人力资源管理活动，都难以得到业务团队的大力支持与配合。
而想做到这点，就要求HR在业务需求和HR管理限制之间，既保持中立又体现专业性。这方面联想公司“三支柱模式”有值得我们借鉴的成功经验：
首先，根据职责重点明确HRBP的汇报关系，转变都向业务部门负责人汇报的方式，如编制、薪酬、考核方面的内容划归HR部门，以避免HRBP与HR部门脱节。其次，把区域性的HRBP集中起来办公，为项目推进服务。
除人力资源内部系统及人力资源和业务之间的关联外，HR还可以关注市场竞争对手的动态，比如了解同行业标杆企业取得傲人业绩背后制定的HR政策，能否为本企业借鉴和参考等。
写在最后
之前我曾听到过一句话：HR要能“3年内做主管、5年内做经理、10年内做总监”，否则就是失败者。
这句话也许比较极端，但一成不变的工作和毫无升值的能力，正是这个时代下许多HR们的无病呻吟。
然而很少有人思考过，要实现这样的目标，究竟需要用什么样的思维模式去做事？
我相信掌握了3D思维，每一位HR伙伴无论在人力资源专业知识技能，还是在战略眼光、全局视野等方面都会有一个质的提升。
HR的未来之路崎岖却充满光明，祝愿大家能获得属于自己的职业成就。
