原文作者 黄兰兰
一次聊天，HR朋友L和我聊起最近的一件烦心事，公司的市场经理又离职了，这已经是第二个离职的人了。
这个岗位属于公司中层，是直接汇报老板，直接和公司客户打交道的岗位。所以这个岗位人员不稳定会给公司造成很大的影响。
两位离职时，L也和他们分别交谈过，对方说的是这份工作不适合自己，但到底是哪些方面不适合，却又隐晦没有明确。
后来，因为L有对方的微信，聊起此事，对方才道出了当初离职的真实原因。
L总结下来主要有三个方面：业务不熟、团队管理难、跨部门协作有障碍。
或许这也是很多企业空降兵存活率低的原因所在。
据统计，空降兵融入新公司并成功存活一年以上,这个概率很少超过20%。
中高层岗位的人才体验，往往被忽略
无论是外部空降兵的离开，还是内部中高层核心岗位员工的离职，如果从组织自身来找原因，归集为一点，很多时候，是企业给到他们的体验让新人或老人失望。
HR如果没有考虑到对这些关键岗位起影响的关键因素，不能帮助新人一起清除掉这些困难或障碍，就会让新人感觉不舒服。得不到足够的支持，这种失望积累到一定程度，就会引发离职行为。
所以，HR要更关注企业中高层岗位、核心重要岗位的员工体验。因为这些岗位无论是招聘成本、离职成本，还是机会成本都是巨大的。
只有先做好重要岗位的内部体验，通过他们的职权和个人影响力才能起到规模效应，传递正面能量给更多员工，提升企业整体效率。
所以，领英在《2020人才趋势报告中》指出，企业需要深入了解自己的人才，超乎以往的认识水平，更好地为人才服务。
员工体验成为未来人才招聘和管理排名第一的重要内容。
而从空降兵存活率如此之低的现状就能看得出来，HR或管理者在这一块还做得远远不够。
领英在《2020人才趋势报告》中明确指出，提升员工体验的最大阻碍主要有四个方面。
排在第一的是就没有投入足够人手去做这项工作。
这很现实，也很让人遗憾。
从HR角度，可能会认为已经移交了用人部门，更多是用人部门的职责。而当这个人是中高层岗位时，这一点尤其会被忽略。
因为HR可能会想，他的上级就是老板或CEO，老大们自然会重视和亲自关注这个事情，但事实往往并不是这样。
因为老板或CEO也可能因为这个中高层人才自身的优秀，认为他们有足够的能力和信心可以独自解决所有问题，跨过所有障碍，并盲目认为这才是他们优秀能力的体现。
再加上从外空降的中高管，本身就带着一股不一样的文化，甚至是一股威胁的气息，这可能让内部成长起来的中高层干部有一丝敌意，使得新人跨部门的沟通协作在某种程度上比其他岗位更为困难一些。
这三方面的情况，证明了其实中高层岗位人员更需要HR及管理者的支持。
根据德勤的调研：
一个初级岗位新人的流失，给企业带来的损失是他薪水的30%-50%；
一个中级岗位普通员工的流失，给企业带来的损失是这个员工年薪的150%；
一个重要岗位核心员工的流失，给企业带来的损失高达这人年薪的400%。
所以，尤其是重要岗位的员工，HR、岗位的上级，甚至是老板对其的重视都远远不够，这种重视不仅仅是意识或想法，而需要表现在实际行动中。
解决外部引进中高层人才体验的两点建议
对于HR来说，如果想要帮助空降兵存活并更好地回报企业，提升他们前期的体验就显得至关重要。因为只有先留住，才能谈得上可能的回报。
也就是，只有先让新人感受到友爱、感受到组织的关心，他才会确认自己是安全的，可以让自己全身心投入，而不是对企业抱着观望或考察的心态。
同时，给他们足够的实际支持，建立与利益干系人的良好关系，才能让新人的工作更高效，才能让他们更容易出业绩。而当他们有了成就感，自然就会拥有持续的好的状态和动力，才能带领好团队，最终为企业创造价值。
那HR要如何管理？这里有几点建议：
招聘合适的人，而不是优秀的人
HR首先要为企业选择适合的空降兵，也就是中高层岗位依然不能偏离人岗匹配的原则。
但往往在实操中，因为这类岗位的上级就是老板或CEO，使得很多时候，在“到底什么样的人合适这个岗位”的问题上，HR似乎没有发言权。
往往老板或CEO因为倾向于招聘优秀的下属，而忽略了招聘适合的岗位人选。
因为下属是服务上级的，而岗位的人才是服务整个企业的。这一点往往被老板或CEO忽略。
所以，老板或CEO更倾向于候选人优秀的背景、优秀的过往经验、优秀的能力，甚至是“优秀“的外形，而忽略公司目前这个阶段、这个岗位的定位，是否匹配目前的候选人。
朋友L的公司就遇到这种情况，她说老板看过几十个人后，终于看到一个让自己满意的人。这个人无论是形象、谈吐、名企的经验都堪称完美，前后见了3-4次，包括猎头那边的持续跟进和沟通，候选人终于如期报道。
可进入公司后，试用期内就离职了。
后来复盘这个失败的招聘，虽然原因是多方面的，但最主要的是，公司当时实际的情况，工作环境、团队现状等等都无法支撑这个新人的工作有大的进展。
也就是，对方的所谓优秀，无法在公司的这个平台施展，也就无法合作下去。
所以，一个优秀的HR需要在关键的时候影响老板。尤其是在人的任用上，适时的提醒，帮助老大把好关，是非常必要的。
因为，只有合适，才是最大的优秀。
组织提供关键支持
这种关键支持不仅仅是事情层面，更有人的层面。
事情层面主要在于培训的支持、带教的支持，最终的导向是新人对公司业务熟悉。
奈飞的文化里有一条：如果只能做一种培训的话，首选也是必选的内容就是业务的培训。
上到中高层，下到基层员工，每一个人都要有对公司业务的深度理解。
这也是很多互联网、高科技公司管理岗晋升的重要一条，就是对业务的理解是否透彻。
对业务的熟悉是重点，因为岗位的特殊性，无论是和业务直接相关的岗位，如市场营销销售的中高层，还是职能中高层，如人力财务等，都需要对公司的业务有深入的学习和了解。
也就是说，越是对公司战略起到重大影响的岗位，越要对公司业务熟悉。
而人上面的支持，则是帮助协调新人与利益干系人的关系。
这里的利益干系人，指的就是对新人绩效产生较大影响的一些人，比如其上级、下属和关键的跨部门协作人员。
有一些新人离职是因为在团队内部合作或跨部门配合上给到新人的支持不够，给新人工作开展带来阻力。尤其是关键的岗位，这样的岗位需要完成的工作任务难度大，需要多部门配合。
这种时候，就非常需要HR及部门充当一个沟通协调者的角色。
HR可以提前做一些铺垫，将利益干系人的行事风格或需求提前和新人进行沟通，同时也将新人的情况提前介绍给利益干系人，从某种程度上让他们建立对新人的合理预期。
并且HR还可以通过定期与新人沟通，主动问询和了解他们目前是否遇到困难，是否需要支持。
