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Les entreprises font face en ce moment-même à d’importantes transformations, qu’elles soient générationnelles, culturelles ou organisationnelles. La fonction RH se trouve par nature au centre de ces bouleversements. En particulier, les organisations cessent une à une de se déployer « en silos » et embrassent des approches dites systématiques. La fonction RH n’échappe pas à cette tendance de fond, en s’intégrant de plus en plus étroitement aux problématiques business et commerciales desquelles elle pouvait être par le passé étrangère.

Francesca Felet (Directrice des Targeted Insights chez LinkedIn) et Stephanie Conway (Senior Director du développement des talents chez LinkedIn pour les zones US, EMEA et LATAM) sont revenues sur les enjeux induits par l’adoption de cette nouvelle approche lors d’une conférence du Talent Connect 2024 en France.

Une fonction RH qui devient de plus en plus stratégique

Francesca Felet a présenté les conclusions d’une étude conduite en collaboration avec Josh Bersin, mettant en exergue les nouvelles dynamiques propres à la fonction RH. Il en ressort qu’elle évolue vers une approche systémique, à la façon d’un cabinet de conseil : c’est-à-dire que la fonction RH n’évolue plus comme un centre d’expertise coupé du reste du système organisationnel de l’entreprise, mais de façon intégrée et holistique.

Francesca Felet a d’abord décrit le profil type d’un professionnel des RH en 2024 – on parle ici d’une communauté de 40 millions de personnes dans le monde. Le secteur est principalement féminin et particulièrement diplômé. La profession englobe un large de domaines d’expertise différents, du management à la psychologie en passant par la technologie et la réglementation.

Signe que la fonction RH se complexifie, elle rassemble aujourd’hui un pool de 400 compétences identifiées contre 300 il y a seulement cinq ans. Elle devient aussi plus stratégique, car les nouveaux rôles et les nouvelles compétences qui émergent sont liés à des postes interfonctionnels et de leadership. Sont cités, par exemple, des titres comme « directeur de l’expérience employé » ou « responsable de la diversité et de l’inclusion ».

En outre, les compétences de la fonction RH peuvent elles-mêmes se diviser en six clusters, au sein desquels certains rôles se chevauchent. En cinq ans, Francesca Felet relève une augmentation de 43 % de ces chevauchements entre les rôles de recruteur et de spécialiste RH. Cela signifie que les rôles se rapprochent et que la fonction RH doit désormais se penser de façon systémique. Elle ne consiste plus en une addition de tâches qui peuvent s’accomplir isolément les unes des autres.

Différents éléments appuient cette idée : les clusters relatifs à la gestion des talents et à l’apprentissage / développement se chevauchent de plus en plus, ce qui indique une augmentation de leurs interactions. Il en va de même avec le cluster relatif à l’acquisition des talents, qui avait tendance à être plus isolé. Également, le rôle dit « DEI » (diversité, équité, inclusion) appartenait en 2017 au cluster de la rémunération et des avantages. Il se rattache désormais à celui de la formation et du développement, signe que la carte des compétences RH est en pleine redéfinition.