Tendances en matière de gestion des talents en France

Au cours des 12 derniers mois, les DRH ont été confrontés à de nombreux défis inédits. Depuis la gestion des modèles de travail hybrides complexes, les politiques de retour au présentiel, jusqu’à la promotion de la mobilité interne pour fidéliser les meilleurs talents en période d’incertitude, le paysage des ressources humaines est en constante mutation. Une tendance clé se dégage : l'intégration de l'intelligence artificielle (IA) dans la gestion des talents, qui permet de rationaliser le recrutement et d'améliorer les processus décisionnels. Pourtant, même si l'IA remodèle le monde du travail, le facteur humain reste indispensable, avec des dirigeants qui s'attachent de plus en plus à favoriser des environnements inclusifs et à répondre aux attentes d'une main-d'œuvre multigénérationnelle.

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Dans l’ensemble des pays étudiés, nous avons observé une tendance générale : les taux de recrutement commencent à montrer des signes d'amélioration et de stabilisation. En France, cependant, le ralentissement du recrutement se poursuit, avec un taux de -21 % en août 2024, contre -20 % en août 2023.(1) La mobilité interne, en revanche, est en hausse, avec une augmentation de 6 % d'une année sur l'autre.(2) Cela indique que, si l'agrandissement des effectifs n'est pas de mise, les entreprises misent sur l’évolution de carrière de leurs talents interne à travers des promotions, des projets transversaux et en créant de nouveaux postes.

Malgré ces tendances générales, certaines industries se montrent plus résilientes. Par exemple, le secteur technologique en France semble connaître une reprise, tout comme les secteurs des services professionnels et administratifs, ainsi que celui des services aux consommateurs.

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Dans la plupart des pays et des secteurs d’activité, nous observons toujours un ralentissement des recrutements par rapport à la même période de l’année précédente. Mais cette baisse montre des signes de modération voire de stabilisation dans certains cas, comme dans l’industrie de la technologie, de l’information et des médias. D’après les données LinkedIn, la mobilité interne a le vent en poupe, ce qui montre que les entreprises ont désormais conscience du potentiel de cette approche pour accélérer l’agilité organisationnelle, l’engagement et la fidélisation des collaborateurs ainsi que l'évolution de carrière.

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Les nombreux avantages de l’IAG sont évidents dans presque tous les secteurs, qu’il s’agisse de la rationalisation des tâches administratives fastidieuses ou encore de l’assistance aux aspects plus complexes du flux de travail. L’IA générative est accueillie favorablement par les dirigeants d’entreprise français. Quatre-vingts pour cent d’entre eux estiment que cette technologie sera bénéfique pour leurs collaborateurs et collaboratrices. En particulier, les trois principaux avantages de l’IAG cités par les cadres dirigeants en France sont les suivants : « réduction du temps consacré aux tâches professionnelles répétitives » ; « gain de productivité » ; et « temps libéré permettant aux salariés de se consacrer à une pensée stratégique et créative »(3).

Bien que curieuses et enthousiastes à l'égard de l’IA, la plupart des entreprises ne savent pas comment transformer le potentiel de cette technologie en une réalité dans leur quotidien professionnel. Dans le secteur des ressources humaines, les précurseurs avec qui je me suis entretenu partagent une vision commune : ils adoptent une approche centrée sur l'humain en matière d'IA et croient davantage au potentiel des individus qu'à celui de la technologie seule. Ces pionniers ont bien compris que l’adoption effective de l’IA nécessite l’implication des DRH à toutes les étapes de la planification car leurs compétences en conduite de changement seront indispensables à chaque stade. Les entreprises qui y parviendront seront celles qui réussiront le mieux à tirer leur épingle du jeu à une époque qui sera assurément dominée par la qualité des talents et pas simplement par la performance de la technologie.

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Si les entreprises adoptent généralement l’IA dans une optique de gain d’efficacité et de productivité, elles sont également sensibles aux améliorations tangibles qui en résultent en termes de formation et de développement des compétences pour leurs collaborateurs. Nos données montrent que, sur le marché français, les collaborateurs possédant des compétences dans le domaine de l’IAG ont deux fois plus de chance de développer leurs capacités à résoudre des problèmes(4). De plus, les entreprises du monde entier qui acquièrent une solide culture de l'IA affichent un taux de promotion cinq fois supérieur et un taux de leadership quatre fois plus élevé que les entreprises ayant une culture de l'IA moins développée(5).

L’IA est susceptible de générer des changements majeurs dans les méthodes de recrutement et le choix des profils. L’IA étant une technologie utilisée de plus en plus pour les tâches les moins complexes et les plus répétitives, elle pousse les entreprises à recruter des talents dotés de compétences plus larges et uniquement humaines. Nous constatons d’ailleurs une demande croissante de compétences telles que la résolution de problèmes, l'adaptabilité et la collaboration, c’est-à-dire qui stimulent l’agilité organisationnelle. Et si les équipes d'acquisition des talents cherchent à embaucher plus rapidement des talents de qualité, elles devraient systématiquement utiliser leur base de données collaborateurs comme source de recrutement interne tout en chassant des talents potentiels en externe.

Plutôt que de recruter des ressources externes, les entreprises investissent dans leurs propres talents à l’aide de stratégies telles que la mobilité interne. Aussi, les professionnels des ressources humaines disposent de possibilités incroyables pour créer un environnement de croissance et d’innovation.

L’IA confère aux ressources humaines un rôle plus stratégique que jamais. Grâce à leur vision globale des besoins de l’entreprise, elles seront indispensables pour anticiper et développer les talents dans toute l’organisation. Les entreprises qui adoptent l’IAG à l’aide d’outils adéquats, qui les utilisent intelligemment, qui encouragent et guident leurs équipes dans la phase d’apprentissage observeront rapidement une augmentation de l’engagement et de la productivité.

À mesure qu’ils amélioreront leur maîtrise de l’IAG, les talents devront également renforcer leurs compétences humaines spécifiques – notamment leur capacité à résoudre des problèmes et à communiquer, leur créativité et leur compassion. LinkedIn vous accompagne à chaque étape du parcours grâce à ses données uniques, à ses outils dédiés aux talents et à ses contenus consacrés au développement des compétences.

(1) Le Taux de Recrutement LinkedIn est calculé en divisant le nombre total de membres LinkedIn ayant ajouté un nouvel employeur à leur profil durant le mois où ils intègrent de nouvelles fonctions par le nombre total de membres LinkedIn dans le pays concerné. En limitant le périmètre de nos analyses aux profils ayant modifié ces données de manière concomitante, nous sommes en mesure de réaliser des comparaisons mensuelles qui tiennent compte de l’éventuel décalage dans la mise à jour des profils par les membres.
* = ajustement saisonnier

(2) La « mobilité interne » désigne, pour un collaborateur ou une collaboratrice, tout changement de poste (mobilité latérale) ou évolution de fonction (promotion) au sein de son entreprise. Les entreprises comptant moins de 100 changements ont été exclues.

(3) L’enquête LinkedIn Executive Confidence Index (ECI) est réalisée chaque trimestre auprès d’environ 5 000 membres LinkedIn de niveau VP ou supérieur dans les 11 pays suivants : États-Unis, Inde, Royaume-Uni, Canada, Australie, Allemagne, Brésil, France, Espagne, Italie et Pays-Bas. Les données de l'enquête ECI citées dans ce rapport datent des 12 au 26 juin 2024. Les membres sont sélectionnés au hasard et la participation se fait sur la base du volontariat. Les données agrégées sont analysées dans le strict respect de la vie privée de nos membres. Elles sont pondérées en fonction de l’ancienneté et du secteur d’activité afin d’assurer une représentation équitable des cadres dirigeants sur la plateforme. Les résultats représentent le monde tel qu’il est perçu par les membres de LinkedIn ; les différences existant entre les membres LinkedIn et la population du marché dans son ensemble ne sont pas prises en considération.

(4) Les employés possédant des compétences en utilisation de l’IAG sont ceux ayant ajouté au moins une compétence dans ce domaine, comme ChatGPT, à leur profil LinkedIn. Le taux de promotion total est mesuré à l’aide du ratio médian entre le nombre total de promotions et le nombre total moyen de personnes, tandis que le taux de promotion à des fonctions dirigeantes est mesuré à l’aide du ratio médian entre le nombre total de promotions à des fonctions managériales et le nombre total moyen de personnes, les deux sur les 12 derniers mois. Seuls sont pris en considération les effectifs à temps plein des entreprises de plus de 100 salariés.

(5) La probabilité de développer une soft skill est calculée en divisant la proportion de membres possédant des compétences en IAG qui sont montés en compétence par la proportion de membres ne possédant pas de compétences en IAG qui sont montés en compétence pour une soft skill déterminée dans les 12 derniers mois.

Tendances en matière de gestion des talents en France

Baisse des taux de recrutement en France, et hausse de la mobilité interne

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L'adoption de l'IA s'accompagne d'un développement global des compétences.

Nous ne sommes qu'au début de ce parcours collectif

Méthodologie